Frågor och svar

URKRAFTs experter svarar*: Utgångspunkten är att anbudet ska vara komplett när anbudstiden går ut. Möjligheten att därefter rätta, förtydliga eller komplettera ett anbud är begränsad och måste bland annat bedömas utifrån principerna om likabehandling och öppenhet.

Det är stor skillnad mellan att förtydliga eller komplettera uppgifter i ett redan lämnat anbud och att ge en anbudsgivare möjlighet att i efterhand förändra eller förbättra sitt anbud.

Beställaren behöver därför bedöma vad som saknas, varför uppgiften saknas och vilken betydelse en komplettering skulle få. En komplettering får inte innebära att anbudsgivaren i praktiken får möjlighet att lämna ett nytt eller förändrat anbud efter sista anbudsdag.

URKRAFTs rekommendation:

Vårt viktigaste råd börjar egentligen långt tidigare: försök se upphandlingen med anbudsgivarens ögon.

Det ska vara enkelt att förstå vad som efterfrågas, vilka uppgifter som ska lämnas och vad som kommer att ligga till grund för kvalificering och utvärdering.

När vi utbildar och stödjer beställare återkommer vi ofta till just detta. Upphandlingsdokumenten är inte i första hand till för beställarens interna administration – de är beställarens kommunikation med marknaden.

Tydliga, relevanta och välstrukturerade upphandlingsdokument skapar bättre förutsättningar för konkurrens och genomarbetade anbud och minskar samtidigt risken för formella fel och behovet av kompletteringar i efterhand.

Målet med upphandlingen är att skapa god konkurrens och få attraktiva och genomarbetade anbud.

Undvik därför onödigt omfattande standardtexter, uppgifter som inte är relevanta för den aktuella upphandlingen och komplicerade strukturer som ökar risken för missförstånd och formella fel.

Ju tydligare och enklare det är att lämna ett korrekt anbud från början, desto mindre blir också behovet av att i efterhand ta ställning till svåra frågor om kompletteringar och förtydliganden.

När en komplettering ändå aktualiseras rekommenderar vi att beställaren ställer tre frågor:

Vad saknas? Var det tydligt att uppgiften skulle lämnas? Innebär kompletteringen att anbudsgivaren får möjlighet att förändra eller förbättra sitt anbud?

URKRAFTs experter svarar*: Partnering kräver inte en helt annan sorts ledare, men arbetsformen ställer större krav på vissa delar av ledarskapet.

I ett traditionellt projekt kan ledarskapet lätt följa kontrakts- och organisationsgränserna: beställaren leder sin organisation, entreprenören sin och projektörerna sin.

I partnering ska människor från flera företag och professioner dessutom fungera som ett gemensamt projektteam, samtidigt som de fortfarande har olika roller, ansvar och kommersiella intressen.

Det ställer krav på ledare som kan skapa tydlighet och samtidigt involvera andra. Som kan fatta beslut men också ta tillvara organisationens samlade kompetens. Som vågar lyfta problem tidigt och skapar ett klimat där andra gör detsamma.

Partnering betyder därför inte konsensus i alla frågor. Ett gott ledarskap handlar också om att kunna hantera målkonflikter, olika uppfattningar och svåra beslut utan att förstöra tilliten mellan människorna.

Det är en viktig del av K:et – Kulturen – i A-S-K modellen. Affären och strukturen kan vara väl genomarbetade, men projektets resultat är fortfarande beroende av människorna som ska få dem att fungera i praktiken.

URKRAFT rekommenderar:

Lägg lika stor vikt vid hur projektet ska ledas som hur det ska organiseras.

Arbeta tidigt med gemensamma mål, förväntningar, mandat, beslutsfattande, kommunikation och hur gruppen ska hantera problem och oenighet. Följ sedan upp detta under hela projektet – inte bara vid en uppstartsworkshop.

Och framför allt: välj inte bara nyckelpersoner efter teknisk kompetens och erfarenhet.

I partnering behöver ledarna både kunna sin affär och sitt projekt – och kunna få människor från olika organisationer att prestera tillsammans.

URKRAFTs experter svarar*: Partnering kräver tid, kompetens och engagemang även från beställaren.

Om nyckelpersoner bara kan delta sporadiskt, beslut dröjer eller beställaren saknar kompetens för att bedöma de frågor som utvecklas tillsammans kan projektet tappa både tempo och kvalitet.

Det kan också uppstå en informationsobalans. Entreprenören kan exempelvis ha betydligt större erfarenhet av produktion, kalkyl, inköp eller vissa tekniska frågor. Det är i grunden en möjlighet – en viktig anledning till att kompetensen tas in.

Risken uppstår om beställaren inte kan förstå och värdera informationen, ställa relevanta frågor, pröva alternativen och fatta beslut.

Det betyder inte att beställaren själv måste kunna allt eller bygga upp en mycket stor organisation. Kompetens kan kompletteras med konsulter och rådgivare. Det viktiga är att beställaren säkerställer att rätt kompetens finns tillgänglig när den behövs.

URKRAFT rekommenderar:

Gör en kompetens- och resursanalys tidigt. Utgå inte bara från vilka roller som normalt finns i ett projekt. Fråga i stället:

Vilka beslut ska vi kunna fatta? Vilken kompetens behöver vi för att fatta dem? Vilka mandat behövs? Och när måste kompetensen finnas tillgänglig?

URKRAFTs experter svarar*: Utifrån vår erfarenhet definierar vi partnering som en arbetsform där projektets affär, struktur och kultur medvetet utformas för att använda den samlade kompetensen bättre och skapa största möjliga värde för projektet.

Vi beskriver detta genom A-S-K modellen – Affären, Strukturen och Kulturen.

Affären behöver skapa rätt ekonomiska drivkrafter. Strukturen behöver skapa tydlighet kring organisation, roller, mandat, beslut och arbetssätt. Kulturen behöver ge människor förutsättningar att samverka, kommunicera öppet och hantera även svåra frågor tillsammans.

Partnering innebär inte att parternas egna roller eller ansvar försvinner. Tvärtom behöver de vara tydliga. Den gemensamma utgångspunkten är däremot att den samlade kompetensen ska användas för projektets bästa. (3)

URKRAFT arbetar alltid utifrån en tydlig grundstruktur, men innehållet formas efter organisationens mål, kultur och mognad. Vi inleder med nulägesanalys och använder beprövade metoder som ramverk. Anpassningen sker genom professionellt omdöme, inte genom att frångå strukturen. Kunder upplever att detta skapar både träffsäkerhet och kvalitet. (6)

Om du blir sjuk eller får annat förhinder ber vi dig kontakta oss så snart som möjligt. Våra ordinarie avbokningsregler gäller även vid sjukdom, men platsen kan efter samråd med oss överlåtas till en kollega. Vid sjukdom kan vi också, efter överenskommelse, erbjuda möjlighet att flytta din plats till ett senare utbildningstillfälle.

URKRAFTs experter svarar*: En grundläggande förutsättning är en aktiv och engagerad beställarorganisation som verkligen vill arbeta i partnering. Det börjar med en tro på att projektet ska utvecklas tillsammans och en vilja att arbeta utifrån den värdegrund som partnering bygger på – bland annat tillit, engagemang och öppenhet.

När arbetet påbörjas skapar parterna tillsammans den struktur som projektet behöver. Behov och prioriteringar tydliggörs successivt, beslutsordningar formas och rätt personer och kompetenser involveras så att beslut kan fattas vid rätt tidpunkt. En viktig del är att bygga ett gemensamt team med tydliga mandat, där beställare, konsulter, entreprenör och andra viktiga aktörer arbetar tillsammans för projektets bästa.

Att beställaren är aktiv och tar ansvar innebär däremot inte att beställaren övertar entreprenörens, konsultens eller någon annan parts juridiska ansvar eller roll. Avtalade roller och ansvar gäller fortfarande. Det handlar i stället om att beställaren blir en aktiv del av projektet – en viktig kugge i det gemensamma arbetet med att driva projektet framåt mot uppsatta mål för exempelvis tid, ekonomi och kvalitet.

Vår erfarenhet är att detta är en av de stora skillnaderna mot ett mer traditionellt genomförande. Partnering kräver en beställare som både vill och har förutsättningar att vara en del av laget – utan att parternas avtalade ansvar för den skull suddas ut.

URKRAFTs experter svarar*: Affären påverkar beteendet. Därför behöver de ekonomiska förutsättningarna i ett partneringprojekt utformas så att de stödjer öppenhet, ansvarstagande och projektets bästa – och inte skapar motsatta drivkrafter.

I partnering används ibland ekonomiska incitament där exempelvis en riktkostnad kombineras med att beställare och entreprenör delar på över- eller underskott. Tanken är ofta att skapa en gemensam ekonomisk drivkraft att hålla eller understiga riktkostnaden.

Vi på URKRAFT är försiktiga med den typen av ekonomiska incitament.

Anledningen är inte att entreprenören inte ska tjäna pengar. Tvärtom behöver partnering bygga på en sund affär där entreprenörer, konsulter, underentreprenörer och leverantörer får rimligt betalt och kan göra en bra affär. Men vi behöver skilja på att göra en bra affär och att skapa ekonomiska system där olika aktörer kan bli vinnare eller förlorare beroende på hur projektets kostnader utvecklas.

Om entreprenören exempelvis tjänar mer pengar när en riktkostnad underskrids behöver vi fråga oss vilka beteenden det kan skapa. Hur påverkas viljan att föreslå en lösning som ökar investeringskostnaden men skapar större värde för beställaren över tid? Hur påverkas diskussionen om vad som ska ingå i riktkostnaden? Och vad händer med öppenheten när samma ekonomiska utfall inte är lika fördelaktigt för alla?

För oss handlar ekonomiska drivkrafter därför om betydligt mer än bonus och incitament.

Vi vill i stället bygga en affär där entreprenörens ersättning och arvode är tydliga, självkostnaderna transparenta och projektorganisationen tillsammans arbetar aktivt med budget, kalkyl, resursbehov, prognoser, inköp, risker och möjligheter. När kostnader kan påverkas ska de diskuteras och påverkas medan möjligheten fortfarande finns – inte bara mätas mot ett ekonomiskt utfall i efterhand.

Detsamma gäller inköpen. Konkurrens, öppenhet kring nettokostnader och en tydlig hantering av rabatter, bonusar och återbäringar är viktiga delar i att skapa en affär där projektets ekonomiska intresse tas till vara.

Vi tycker också att det är viktigt att inte göra projektets bästa liktydigt med lägsta investeringskostnad. En lösning kan kosta mer att genomföra men skapa större värde genom exempelvis bättre funktion, kvalitet, livslängd, drift, arbetsmiljö eller minskad risk. Det behöver finnas utrymme för sådana avvägningar.

Därför börjar vi hellre med frågan:

Vilka beteenden vill vi skapa – och stödjer den affär och de ekonomiska system vi bygger verkligen dessa beteenden?

Vår utgångspunkt är att Affären, Strukturen och Kulturen ska dra åt samma håll. Om vi vill att människor ska vara öppna, dela kunskap och arbeta för projektets bästa behöver också de ekonomiska förutsättningarna stödja det beteendet.

URKRAFTs experter svarar*: En anbudsgivare som upptäcker fel, brister eller otydligheter i en upphandling bör påtala dessa för beställaren redan under anbudstiden.

Det som ofta kallas påtalandeskyldigheten har framför allt utvecklats genom rättspraxis. Högsta förvaltningsdomstolen har i HFD 2022 ref. 4 slagit fast att det vid bedömningen av om en anbudsgivare lidit eller riskerat att lida skada ska beaktas om anbudsgivaren gjort vad som kan krävas för att undvika att skada uppkommer.

Om en anbudsgivare anser att upphandlingsdokumenten innehåller fel eller är otydliga kan det därför få betydelse vid en senare överprövning om anbudsgivaren haft möjlighet att påtala problemet under anbudstiden men inte gjort det.

Det innebär däremot inte att anbudsgivaren ansvarar för att kvalitetssäkra beställarens upphandlingsdokument eller upptäcka varje tänkbart fel. Beställaren ansvarar fortfarande för att upphandlingen och upphandlingsdokumenten uppfyller upphandlingslagstiftningens krav.

URKRAFTs rekommendation:

Vårt råd till anbudsgivare är enkelt: upptäcker ni något som är oklart, motsägelsefullt eller felaktigt – ställ frågan under anbudstiden.

Vänta inte till efter tilldelningsbeslutet med en fråga som hade kunnat redas ut tidigare.

Det ger beställaren möjlighet att förtydliga eller rätta upphandlingen och samtidigt göra informationen tillgänglig för samtliga anbudsgivare.

Vi ser frågor och svar som en viktig del av en bra upphandling. Frågor från marknaden ska inte ses som ett problem utan som en möjlighet att upptäcka och reda ut oklarheter innan anbuden lämnas.

I våra utbildningar uppmuntrar vi därför både beställare och anbudsgivare till en öppen och professionell frågekultur under anbudstiden. Beställaren har ansvar för sina upphandlingsdokument, men anbudsgivaren bör också agera när något faktiskt är oklart.

Målet bör vara detsamma för båda parter: så tydliga förutsättningar som möjligt innan anbuden lämnas in.

URKRAFTs experter svarar*: En av partneringens stora möjligheter är att få in rätt kompetens medan projektet fortfarande går att påverka.

Om system, tekniska lösningar, materialval, produktionsförutsättningar och stora delar av projekteringen redan är låsta när entreprenören kommer in minskar möjligheten att använda entreprenörens, underentreprenörernas och leverantörernas kunskap om exempelvis byggbarhet, produktion, kalkyl, inköp, tid och alternativa lösningar.

Vi på URKRAFT har länge arbetat utifrån principen rätt kompetens vid rätt tidpunkt. Det handlar inte om att involvera alla så tidigt som möjligt, utan om att involvera respektive kompetens medan den fortfarande kan skapa värde. Den principen är också central i vår nuvarande beskrivning av partnering. Vad är partnering?

Men tidig involvering innebär inte att entreprenören ska komma in innan beställaren vet vad den vill åstadkomma. Beställaren behöver först förstå bland annat behov, mål, ekonomiska ramar och övergripande krav.

URKRAFT rekommenderar:

Fråga inte bara: ”Hur tidigt kan vi upphandla entreprenören?”

Fråga: ”Vilka frågor och beslut vill vi kunna utveckla tillsammans – och när behöver därför respektive kompetens komma in?”