Frågor och svar

Personlig utveckling hos URKRAFT bygger på ökad självinsikt och medvetet agerande. Vi använder evidensbaserade verktyg som SDI och Core Strengths för att tydliggöra drivkrafter och beteendemönster. Arbetet kombineras med reflektion och coaching, vilket ger deltagare en stabil grund för fortsatt utveckling. (18)

URKRAFTs coachning är strukturerad och forskningsbaserad. Vi använder modeller som NÖHRA och AAR för att koppla reflektion till handling. Kunder beskriver coachningen som tydlig, förtroendeskapande och konkret i sitt stöd. (19)

URKRAFTs experter svarar*: URKRAFTs roll på partneringmarknaden är att utveckla den och dess aktörer för att utveckla det svenska samhället, och vi stöttar beställare, entreprenörer, underentreprenörer, konsulter och leverantörer som vill utveckla sig på riktigt. Vår roll är i huvudsak rådgivande och stöttande där vi förmedlar all den kompetens vi samlat på oss genom åren med den ständiga kompetensutveckling vi själva genomför internt inom URKRAFT kontinuerligt.

- Vi är noggranna i valet över vilka vi stöttar och som exempel när vi hjälper beställare med en upphandling är vi aldrig med och utvärderar utan endast leder och övervakar processen så att de genomförs på rätt sätt enligt våra svenska lagar och regler. (50)

Genom ökad självinsikt och reflektion kring eget beteende blir ledarskapet mer medvetet. Personlig utveckling kopplas alltid till ledarens faktiska vardag. Många ledare upplever ökad tydlighet, trygghet och genomslag i sitt ledarskap. (20)

URKRAFT:s experter svarar*: Huvudregeln är att ändringar ska undvikas efter anbudsgivning. Entreprenadkontraktet ska vara så utformat och noggrant genomgånget av beställaren innan publicering, så att anbudsgivarna kan räkna med att inga ändringar kommer att ske. Detta för att inte skapa spekulativa anbud och i ett senare skede om ändringarna genomförs snedvrida konkurrensen. De ändringar som kan accepteras är justering av omfattningen av entreprenaden, vilket kommer sig av att upphandlingen sker mycket tidigare än traditionellt. Vid så kallade blanka papper, vilket till mångt och mycket är en stor fördel och en viktig poäng med att upphandla och genomföra projekt med partnering. Det innebär att man tillsammans och i ett tidigt skede, med rätt nyckelaktörer, med rätt kompetens utformar projektets förutsättningar. Trots detta måste man i upphandlingen beskriva vad som ingår och var i geografin man ska utföra entreprenaden, för att anbudsgivare ska förstå vad som upphandlas och vad som krävs. Tumregeln är att det som inte står beskrivet i omfattningen vid publiceringen, kan heller inte genomföras i projektet. I kap 17, 14 § LOU/LUF framgår vad som är ändringar som inte är väsentliga: Ett kontrakt eller ett ramavtal får ändras utan en ny upphandling trots att ändringen inte omfattas av bestämmelserna i 9-13 §§, om ändringen inte är väsentlig. En ändring ska anses vara väsentlig, bl.a. om den 1. inför nya villkor som, om de hade ingått i den ursprungliga upphandlingen, skulle ha medfört att andra anbudssökande bjudits in att lämna anbud, att andra anbud skulle ha ingått i utvärderingen eller att ytterligare leverantörer skulle ha deltagit i upphandlingen, 2. innebär att kontraktets eller ramavtalets ekonomiska jämvikt ändras till förmån för den leverantör som har tilldelats kontraktet eller är part i ramavtalet, 3. medför att kontraktets eller ramavtalets omfattning utvidgas betydligt, eller 4. innebär byte av leverantör. (18)

URKRAFT:s experter svarar*: I ett partneringprojekt är alla viktiga nyckelaktörer med i projektet från start och utvecklar samt resurssätter projektet tillsammans. Det gör att man från början kan arbeta med alla viktiga parametrar som påverkar ett projekts tider. I traditionella upphandlingar och genomföranden börjar prissättningen och tidsplaneringen för entreprenören och underentreprenörer först när stora delar av projektets handlingar är fastlagda. Det förlänger program-, projekterings- och byggtiden. Det positiva samarbetsklimatet i partnering gör också att byggtiden blir kortare. (22)

Personlig utveckling är särskilt värdefull vid nya roller, ökade krav eller när en individ vill utveckla sitt sätt att leda och samarbeta. URKRAFT erbjuder struktur och stöd i dessa skeden, vilket kunder beskriver som avgörande för att ta nästa steg. (21)

URKRAFT:s experter svarar*: Hela andemeningen med partnering som arbetsform är att alla ingående aktörer i partneringupplägget ska arbeta för att uppfylla projektets gemensamma mål i första hand och att de egna intressena går i andra hand. Dessutom vill vi få bort det omfattande fusket och lurendrejeriet inom branschen, för att i stället fokusera på det värde man vill åstadkomma som helhet för projektet. Att då ha bonusar eller böter (incitament) i ett partneringprojekt kan få motsatt effekt och det finns heller inget stöd i forskningen att det skulle vara gynnsamt för slutresultatet. Affären ska snarare vara utformad så att det skapas rätt drivkrafter för alla parter att ha projektet i fokus. Här är några argument för att inte arbeta med incitament i partnering- & samverkansprojekt. • Skapar fel fokus – Ekonomiska och tidsmässiga incitament påverkar både samverkansparternas och projektmedarbetares beteende, inställning och beslut i projektet. Stor uppmärksamhet läggs på det som incitamentet belönar istället för de gemensamma målen och vad som är bäst för projektet. • Riskerar att skapa intressekonflikter i organisationen – Projektdeltagare jämför sig med varandra, ser mer till sin del för att uppfylla bonuspoäng istället för att samarbeta för att uppnå de övergripande ekonomiska-, tids- och kvalitetsmässiga målen. • Svårighet att följa upp och mäta – Blir ofta en diskussion huruvida utfört arbete berättigar till att incitamentet, del av incitament eller inget incitament faller ut. • Riskerar att minska transparensen mellan beställare och entreprenör – Om affären bygger på att entreprenören behöver få sitt incitament för att vara nöjd med affären så skapas ofta en arbetsmetod som inte kommer bygga på full öppenhet mellan parterna. • Tar tid i anspråk – Att arbeta med incitament under ett projekt tar tid i anspråk från projektdeltagarna som skulle kunna läggas på att skapa ett större värde för projektet. (19)

Deltagare beskriver ofta ökad självinsikt, tydligare prioriteringar och större trygghet i sitt agerande. Många upplever också att de fått verktyg, grundade i forskning och beprövad erfarenhet, som fortsätter ge värde långt efter avslutad insats. (22)

URKRAFTs experter svarar*: Lokala underentreprenörer och leverantörer har stora möjligheter att vara en del av projekten inom den strategiska partneringen. Det i sin tur kan bidra till att utveckla det lokala näringslivet på ett långsiktigt bra sätt, istället för att slå undan benen för det. De UE och leverantörer som tidigare inte har arbetat i partnering får även en möjlighet att utveckla sina egna organisationer genom att lära av andra med större erfarenhet av partnering när de medverkar. - I merparten av alla strategiska partneringprojekt ser vi att nära hälften av arbetsstyrkan är lokala i produktionsskedet. I och med det kan de ta med sig det de lärt av arbetsformen så att fler lokala även på generalentreprenörs-nivå kan tampas om att vinna anbud i framtiden.