Frågor och svar

URKRAFTs experter svarar*: Vi på URKRAFT ser ett tydligt växande intresse för partnering, både som arbetsform och som ett sätt att utveckla och genomföra bygg- och anläggningsprojekt.

En av de tydligaste signalerna är det ökade intresset för våra utbildningar. Allt fler beställare och andra aktörer vill fördjupa sina kunskaper om partnering, förstå hur arbetsformen fungerar och vilka förutsättningar som krävs för att lyckas. Vår erfarenhet är att den som väljer att investera tid i utbildning också har en ambition att förstå och utveckla sitt sätt att arbeta.

Vi ser också att fler organisationer vill använda partnering i sina projekt. Det handlar inte enbart om att välja en annan arbetsform, utan om att bättre kunna ta vara på den samlade kompetensen, skapa tydligare gemensamma mål och utveckla samarbetet mellan beställare, konsulter och entreprenörer.

En annan tydlig trend är att partnering som arbetsform fortsätter att utvecklas. När fler beställare och entreprenörer får praktisk erfarenhet ökar också förståelsen för vad som fungerar, vilka utmaningar som finns och hur affären, strukturen och kulturen behöver samspela.

För oss på URKRAFT är detta en positiv utveckling. Vi ser att diskussionerna blir mer kvalificerade och att intresset allt oftare handlar om hur partnering ska tillämpas och utvecklas i praktiken, snarare än enbart vad partnering innebär.

Vår bedömning är att utvecklingen kommer att fortsätta. Samtidigt tror vi att kraven på kompetens, tydliga affärsupplägg, ekonomistyrning och ett aktivt ledarskap kommer att öka.

Det är inte antalet projekt som benämns partnering som är avgörande, utan hur väl arbetsformen förstås, tillämpas och utvecklas.

URKRAFTs experter svarar*: En offentlig beställare får inte ge lokala företag företräde enbart för att de är lokala. Upphandlingen måste följa bland annat principerna om likabehandling, icke-diskriminering, proportionalitet och öppenhet.

Det betyder däremot inte att strategisk partnering behöver missgynna det lokala näringslivet.

Hur upphandlingen och den fortsatta inköpsstrategin utformas kan få stor betydelse för mindre och lokala företags praktiska möjligheter att delta. Underentreprenörer, konsulter och leverantörer kan exempelvis komma in i de olika projekt som genomförs inom den strategiska partneringen.

Vår erfarenhet är därför att frågan bör hanteras aktivt – inte genom att gynna lokala företag i själva upphandlingen, utan genom en genomtänkt marknadsanalys, proportionerliga krav och en inköpsstrategi som skapar fungerande konkurrens även under genomförandet.

Uppföljning är en naturlig del av URKRAFTs arbetssätt. Genom coachande samtal, återkopplande workshopar och AAR säkerställer vi att lärdomar integreras i vardagen. Detta är ofta avgörande för att utvecklingen ska bli hållbar och leda till bestående förändring. (7)

Ja. Om du får förhinder kan din plats överlåtas till en kollega efter samråd med oss. Kontakta oss så hjälper vi till att ändra deltagaruppgifterna.

URKRAFTs experter svarar*: En beställare är inte skyldig att fullfölja en påbörjad upphandling i alla situationer. En upphandling kan avbrytas om det finns sakliga skäl och beslutet är förenligt med de grundläggande upphandlingsprinciperna.

Exempel från rättspraxis på omständigheter som kan utgöra sakliga skäl är bland annat bristande konkurrens, oförutsedda händelser och vissa fel eller brister i hur upphandlingen har utformats.

Ett beslut att avbryta en upphandling ska meddelas anbudsgivarna och skälen för beslutet ska anges. Ett avbrytandebeslut kan också överprövas.

URKRAFTs rekommendation:

Det finns ibland en ovilja att avbryta en upphandling eftersom mycket tid och arbete redan har lagts ner. Men det är inte alltid klokt att försöka rädda en upphandling till varje pris.

Om större fel upptäcks eller förutsättningarna behöver förändras väsentligt bör beställaren fråga sig:

Är det fortfarande möjligt att genomföra en bra, rättvis och konkurrensutsatt upphandling utifrån de ursprungliga förutsättningarna?

Om svaret är nej kan det vara bättre att avbryta, rätta till bristerna och annonsera upphandlingen på nytt.

Det kan exempelvis vara aktuellt om flera eller samtliga anbudsgivare har missförstått vad som efterfrågats och beställaren bedömer att orsaken kan ligga i upphandlingsdokumentens utformning.

Några extra veckor i upphandlingsskedet kan vara en liten kostnad jämfört med konsekvenserna av att ingå ett flerårigt entreprenadkontrakt på felaktiga eller otydliga förutsättningar.

Vår erfarenhet är att det ibland kräver mer mod att avbryta och göra om än att fortsätta. Men nedlagd tid är i sig inget bra skäl att fortsätta med en upphandling som inte längre skapar de förutsättningar beställaren behöver för en bra affär.

Avbryt inte lättvindigt – men var heller inte rädd för att börja om när det finns sakliga skäl och det skapar bättre förutsättningar för konkurrensen och den fortsatta affären.

URKRAFTs experter svarar*: Det här ser vi som en av de stora riskerna för partnering som arbetsform.

Det räcker inte att skriva ”partnering” i upphandlingsdokumenten, genomföra en startworkshop, formulera gemensamma mål och därefter fortsätta arbeta ungefär som man alltid har gjort.

Då riskerar projektet att gå miste om just de möjligheter som var anledningen till att partnering valdes från början.

Det kan handla om att den ekonomiska transparensen aldrig blir verklig, att projekteringen bedrivs i traditionella stuprör, att entreprenörens, underentreprenörernas och leverantörernas kompetens inte används, att beställaren blir för passiv, att beslut fattas inom respektive organisation eller att parterna börjar bevaka sina egna ekonomiska intressen framför projektets bästa.

Man kan då få kostnaden och administrationen för ett partneringupplägg utan att få ut värdet av arbetsformen.

Det finns också en större risk. När ett sådant projekt inte fungerar är det lätt att slutsatsen blir att ”partnering fungerar inte”, trots att många av arbetsformens grundläggande förutsättningar aldrig tillämpades.

På URKRAFT beskriver vi därför partnering som en helhet där Affären, Strukturen och Kulturen måste dra åt samma håll. Upphandling, ekonomi, organisation, mandat, arbetssätt, ledarskap och kultur behöver stödja samma grundtanke. Vad är partnering?

URKRAFT rekommenderar:

Om man väljer partnering behöver man också vara beredd att arbeta i partnering.

Följ därför under hela projektet upp om Affären, Strukturen och Kulturen faktiskt stödjer arbetsformen. När gamla beteenden eller strukturer börjar ta över behöver projektet reagera tidigt.

Partnering är inget man skriver in i ett kontrakt och sedan har. Det är ett arbetssätt som behöver genomsyra projektet.

URKRAFTs experter svarar*: En fungerande partneringaffär börjar långt innan entreprenören upphandlas. Redan när beställaren tar fram sin upphandlingsstrategi behöver man ta ställning till hur affären ska utformas för att skapa rätt förutsättningar för både beställaren, entreprenören och projektet som helhet.

Det handlar bland annat om ersättningsprinciper, entreprenörsarvode, självkostnader, riskfördelning, ekonomisk uppföljning och vilka ekonomiska drivkrafter som ska finnas i projektet.

Beställarens ansvar är att utforma en affär där de ekonomiska spelreglerna är tydliga, begripliga och stödjer projektets bästa. Dessa principer behöver sedan beskrivas på ett pedagogiskt och transparent sätt i upphandlingsdokumenten och komma till uttryck i kontraktet, så att anbudsgivarna förstår vilka förutsättningar som gäller.

Utifrån dessa spelregler är det entreprenörens ansvar att bedöma och beräkna sin egen affär. Det innebär bland annat att entreprenörsarvodet behöver kalkyleras utifrån de villkor, risker, åtaganden och ersättningsprinciper som gäller i det aktuella projektet.

Entreprenören behöver förstå vad som ersätts genom självkostnad, vad som ska täckas av entreprenörsarvodet och vilket ansvar som följer med att arbeta i partnering. Det är först då entreprenören kan bedöma förutsättningarna för att göra en sund och långsiktigt hållbar affär.

En partneringaffär får inte utformas så att någon part gynnas ekonomiskt av ökade kostnader, större omfattning eller fler utförda arbeten som inte skapar motsvarande värde för projektet. Sådana motverkande drivkrafter behöver identifieras och hanteras redan i upphandlingsstrategin och får inte byggas in i kontraktet eller projektets genomförande.

En väl utformad affär ska i stället skapa förutsättningar för entreprenören att rekommendera och genomföra de lösningar, arbetsmetoder och åtgärder som är bäst för beställaren och projektet – även när det innebär mindre arbete, lägre omsättning eller andra nackdelar för den egna organisationen.

För oss på URKRAFT handlar detta om samspelet mellan Affären, Strukturen och Kulturen i A-S-K modellen. Tydliga ekonomiska spelregler behöver förenas med en gemensam förståelse, värdegrund och acceptans för att projektets bästa ska vara vägledande.

Partnering innebär inte att entreprenören ska avstå från att göra en bra affär. Det innebär att affären ska vara utformad så att både beställaren och entreprenören kan nå sina mål utan att deras ekonomiska drivkrafter motverkar projektets bästa.

URKRAFTs experter svarar*: Partnering innebär inte att entreprenadjuridikens grundläggande struktur ersätts av ett särskilt ”partneringavtal”. Även ett partneringprojekt bygger normalt på flera kontraktshandlingar och en avtalad ansvarsfördelning.

Skillnaden ligger framför allt i vilka förutsättningar som behöver regleras för att arbetsformen ska fungera.

I ett partneringprojekt behöver kontraktet bland annat skapa tydlighet kring projektets faser, organisation och mandat, ekonomisk modell, självkostnader, entreprenörsarvode, öppna böcker, risker och möjligheter, beställningar mellan olika faser samt hur partneringorganisationen ska arbeta.

Vår erfarenhet är därför att entreprenadkontraktet får en mycket central roll. Det räcker inte att skriva att ”projektet ska genomföras i partnering”. De affärsmässiga och organisatoriska förutsättningarna behöver faktiskt regleras. (2)

URKRAFT kombinerar ledarskapsutveckling med förändringsledning. Arbetet tar avstamp i tydlig målbild och realistisk nulägesanalys. Verktyg som SWOT-analys, NÖHRA och strukturerad reflektion används för att skapa riktning och handlingskraft. Ledare upplever att detta ger klarhet i komplexa situationer och stärker deras förmåga att leda förändring. (8)

Absolut. Våra aktiviteter kombineras ofta som en del av konferenser, kickoffer eller utvecklingsdagar. Övningar med fokus på samarbete, kommunikation och tillit är ett bra sätt att stärka gruppen på, och lära känna varandra bättre. Med ny energi och gemensamma minnen är aktiviteter ett uppskattat upplägg i kombination med konferens, kickoff eller utvecklingsdagar. (8)