URKRAFT:s experter svarar*: Partnering är en arbetsform för att utveckla och genomföra bygg- och anläggningsprojekt där beställare, entreprenör, konsulter och andra viktiga aktörer ges förutsättningar att använda sin samlade kompetens, utveckla bättre lösningar och arbeta för projektets bästa.

Grundtanken är att rätt kompetens ska involveras vid rätt tidpunkt – innan viktiga vägval och lösningar redan är låsta.

Men partnering handlar om mer än ett bra samarbete. Upphandlingen, ekonomin, organisationen, beslutsvägarna, rollerna, ledarskapet och kulturen behöver stödja samma tanke.

Därför beskriver vi på URKRAFT partnering utifrån A-S-K modellen – Affären, Strukturen och Kulturen. När dessa delar utformas för att stödja varandra skapas bättre förutsättningar att använda projektets samlade kompetens och skapa största möjliga värde för projektet.

Partnering passar inte automatiskt alla projekt. Valet av arbetsform ska alltid utgå från projektets behov, förutsättningar och organisation. (1)

URKRAFTs experter svarar*: Partnering innebär inte att konflikter försvinner eller att alla i projektet alltid ska tycka lika. I ett bygg- och anläggningsprojekt möts människor och organisationer med olika erfarenheter, perspektiv, roller, ansvar och affärsmässiga intressen. Oenighet är därför naturlig – och kan också vara värdefull.

När olika perspektiv kommer fram kan frågor belysas från flera håll, alternativ prövas och bättre beslut fattas. För oss är målet därför inte en projektorganisation där alla alltid är överens, utan en organisation som har förmåga att hantera olika uppfattningar på ett konstruktivt sätt.

En risk är snarare att viljan att bevara en god relation blir så stark att människor undviker svåra frågor. Då kan en till synes väl fungerande samverkan dölja problem som senare blir betydligt svårare att hantera.

En viktig del av partnering är därför att skapa en kultur där människor kan säga vad de faktiskt ser, tänker och tycker – även när det är obekvämt. Frågor behöver komma upp tidigt, innan en sakfråga hinner utvecklas till en konflikt mellan personer eller organisationer.

Vår erfarenhet är därför inte att ett bra partneringprojekt är ett projekt utan konflikter eller oenighet. Det viktiga är att projektet har en kultur och struktur som gör att frågorna kommer upp tidigt och kan hanteras innan de växer sig stora.

URKRAFTs experter svarar*: Om ni vill säkerställa att ni får en utbildning som speglar det absolut senaste på partneringmarknaden och som direkt efter genomförandet går att praktisera i vardagen. URKRAFTs utvecklingskonsulter medverkar i ett hundratal partneringprojekt över hela Sverige med olika beställare och entreprenörer. Våra utbildare har stor erfarenhet och kompetens inom alla delar av partneringprocessen från internt förberedande arbete, genom upphandlingsprocessen, vidare genom hela genomförandet till projektavslut.

- På URKRAFTs utbildningar kan ni känna er trygga med att ni utbildas, inte bara med rätt teori, utan också med praktiska moment om hur det fungerar på riktigt. På våra utbildningar anmäler sig deltagare från hela branschen, både beställare, entreprenörer, underentreprenörer, leverantörer och konsulter. (51)

URKRAFTs experter svarar*: Partnering tar inte bort riskerna i ett bygg- eller anläggningsprojekt. Arbetsformen kan skapa bättre förutsättningar för att identifiera, förebygga och hantera dem, men partnering ställer samtidigt krav på både organisationen, människorna och de system som ska stödja projektet.

En av de största riskerna är att man säger att man arbetar i partnering, men i praktiken fortsätter att arbeta ungefär som tidigare. När projektet utsätts för tidspress, ekonomiska problem eller andra svårigheter är det lätt att människor och organisationer faller tillbaka i traditionella roller och börjar bevaka den egna organisationens intressen i stället för att tillsammans försöka lösa frågan utifrån projektets bästa.

En annan risk är att partnering stannar hos några personer i projektledningen. Om konsulter, underentreprenörer, leverantörer, yrkesarbetare och andra viktiga aktörer inte förstår arbetsformen, projektets mål och sin egen roll i helheten får projektet inte tillgång till den samlade kompetens som partnering är tänkt att skapa.

Beställarens organisation är också avgörande. Om beställaren inte har tillräcklig kompetens, tid, resurser eller mandat kan beslut fördröjas och det gemensamma utvecklingsarbetet försvåras. Partnering kräver en aktiv och engagerad beställare – entreprenören kan inte ersätta beställarens ansvar och kompetens.

Vi ser också risker om Affären, Strukturen och Kulturen inte stödjer varandra. Det hjälper exempelvis inte att tala om öppenhet om ekonomin inte är transparent, om beslutsvägarna är otydliga eller om de ekonomiska systemen skapar drivkrafter som motverkar projektets bästa.

På samma sätt finns en risk i att bli för överens. Partnering innebär inte att konflikter och olika uppfattningar ska undvikas. Om viljan att bevara en god relation gör att svåra frågor inte lyfts kan problem ligga kvar under ytan och växa. En fungerande partneringkultur behöver därför ge utrymme även för oenighet och konstruktiva konflikter.

Ytterligare en risk är personberoendet. När nyckelpersoner byts ut försvinner inte bara kompetens utan även relationer, projekthistorik och delar av den kultur som byggts upp. Därför behöver arbetsformen vara tillräckligt robust för att fungera även när organisationen förändras över tid.

Slutligen finns risken att partnering reduceras till aktiviteter – en startworkshop, gemensamma mål, några teamövningar och en partneringöverenskommelse eller partneringdeklaration. Sådana aktiviteter och dokument kan vara viktiga, men de skapar inte arbetsformen i sig.

Vår erfarenhet är att partnering behöver byggas, ledas, följas upp och utvecklas under hela projektet. En viktig del är därför att återkommande ställa frågan: Fungerar Affären, Strukturen och Kulturen fortfarande tillsammans på det sätt vi avsåg – eller behöver något förändras?

Det är först när organisationen vågar identifiera även riskerna i den egna arbetsformen som partnering kan användas för att bättre hantera riskerna i själva projektet.

URKRAFT kombinerar ledarskapsutveckling med förändringsledning. Arbetet tar avstamp i tydlig målbild och realistisk nulägesanalys. Verktyg som SWOT-analys, NÖHRA och strukturerad reflektion används för att skapa riktning och handlingskraft. Ledare upplever att detta ger klarhet i komplexa situationer och stärker deras förmåga att leda förändring. (8)

URKRAFTs teamutveckling bygger på forskning om hur team fungerar och utvecklas över tid. Vi grundar vårt arbete i bland annat Belbins teamroller och TeamPro-forskningen av Stefan Söderfjäll. Fokus ligger på tydliga roller, gemensamt ansvar och fungerande samspel. Team upplever ofta att samarbetet blir mer medvetet och effektfullt. (11)

URKRAFTs experter svarar*: För att skapa rätt ekonomiska drivkrafter behöver beställaren först förstå affären ur entreprenörens, konsultens och leverantörens perspektiv.

Alla företag som deltar i projektet behöver ha en fungerande affär. De behöver förstå hur de får betalt, vilka kostnader de får ersättning för, vilka risker de tar och vilka delar av det ekonomiska utfallet de själva kan påverka.

Därför behöver beställaren redan när upphandlings- och affärsstrategin utformas ställa sig frågan: Vad innebär det ekonomiska upplägg vi skapar för de företag som vi vill ska arbeta tillsammans med oss?

En viktig del är att skapa tydlighet och förutsägbarhet. Entreprenören behöver kunna förstå hur den egna ekonomin fungerar i projektet och vilka ekonomiska risker som finns. Detsamma gäller konsulter, underentreprenörer och leverantörer.

För oss handlar det också om att så långt det är möjligt inte lägga ekonomiska risker på en part som den parten saknar möjlighet att påverka. Om ett företag förväntas bära en risk behöver det också finnas rimliga möjligheter att förstå, hantera och påverka den.

Det ekonomiska upplägget behöver dessutom stödja den organisation och de beteenden som projektet efterfrågar. Om beställaren exempelvis vill ha tillgång till vissa kompetenser under en längre tid behöver ersättningen ge rimliga förutsättningar för företaget att faktiskt behålla dessa resurser i projektet. Annars kan beställaren skapa en ekonomisk drivkraft som går i motsatt riktning mot det man vill uppnå.

Det betyder inte att beställaren ska ta bort entreprenörens eller andra aktörers affärsmässiga ansvar. Men beställaren behöver förstå konsekvenserna av den affär man konstruerar.

Vi på URKRAFT tycker därför att diskussionen om ekonomiska drivkrafter behöver börja tidigare än vid frågan om bonus eller incitament. Den börjar redan när projektets affärsstrategi utformas: ersättningsprinciper, arvoden, riskfördelning, organisation, inköp och ekonomisk uppföljning påverkar alla hur företagen kommer att agera.

En bra affär i partnering ska ge varje part möjlighet att göra en sund affär samtidigt som det ekonomiskt rationella beteendet också stödjer projektets bästa.