Frågor och svar

URKRAFTs experter svarar*: En entreprenör kan inte själv bestämma när en beställare ska upphandla eller involvera entreprenörer i ett projekt. Däremot finns det flera möjligheter att bidra med kunskap och erfarenheter redan innan upphandlingen påbörjas.

Offentliga beställare kan exempelvis genomföra marknadsdialoger, informationsmöten, RFI (förfrågningar om information) och externa remisser av upphandlingsdokument. Det ger entreprenörer möjlighet att bidra med erfarenheter kring genomförbarhet, produktion, kalkyl, risker, tidplan, inköp och marknadens förutsättningar.

En tidig dialog kan hjälpa beställaren att förstå vilka möjligheter och utmaningar som finns innan viktiga förutsättningar och krav har låsts.

Vid offentlig upphandling måste dialogen genomföras i enlighet med de grundläggande upphandlingsprinciperna. Det innebär bland annat att en entreprenör inte får ges otillbörliga konkurrensfördelar genom tillgång till information eller möjlighet att påverka upphandlingen på ett sätt som snedvrider konkurrensen.

URKRAFT uppmuntrar entreprenörer att vara aktiva i marknadsdialoger, dela med sig av erfarenheter från tidigare projekt och bidra med kunskap om vad som skapar goda förutsättningar för både konkurrens och genomförande.

Vår rekommendation är att inte försöka komma in tidigare enbart för att sälja, utan för att bidra. En bra marknadsdialog ska hjälpa beställaren att göra en bättre affär och utforma en bättre upphandling, inte ge en enskild entreprenör ett försprång.

URKRAFTs experter svarar*: Ja – men skillnaden ligger framför allt i entreprenadformen och ansvarsfördelningen, inte i partnering som arbetsform.

Partnering är inte en egen entreprenadform. Ett projekt kan genomföras i partnering både som utförandeentreprenad med AB 04 och som totalentreprenad med ABT 06.

I AB 04 är utgångspunkten att beställaren svarar för projekteringen och entreprenören för utförandet. I ABT 06 har entreprenören normalt ett större ansvar och svarar för både projektering och utförande utifrån de krav på funktion och övriga förutsättningar som beställaren anger. Detta följer också av standardavtalens grundläggande uppbyggnad. AB 04 ABT 06

Partnering förändrar inte automatiskt denna juridiska ansvarsfördelning. Däremot kan arbetsformen innebära att beställare, entreprenör, projektörer, underentreprenörer och andra specialister arbetar betydligt mer integrerat med att utveckla projektets lösningar.

Det är därför viktigt att skilja mellan vem som medverkar till att ta fram en lösning och vem som enligt kontraktet ansvarar för den.

URKRAFT rekommenderar:

Börja inte med frågan ”ska vi välja AB eller ABT?”. Börja med projektet.

Vad behöver utvecklas? Hur långt har beställaren kommit? Vilken kompetens behöver komma in tidigt? Vem bör ansvara för projekteringen och de tekniska lösningarna? Vilka risker kan respektive part bäst hantera?

Välj därefter den entreprenadform och ansvarsfördelning som bäst stödjer projektets behov – och bygg partneringarbetsformen runt den.

URKRAFTs experter svarar*: Partnering är en arbetsform och innebär inte i sig att AB 04 eller ABT 06 sätts åt sidan. Standardavtalen ger en viktig grund för bland annat ansvar, riskfördelning, organisation, ekonomi och hantering av förändringar.

Samtidigt är AB 04 och ABT 06 framtagna 2004 respektive 2006. Sedan dess har mycket förändrats. Projekten har blivit mer komplexa, teknikutvecklingen har gått snabbt och förutsättningarna kring bland annat ekonomi, hållbarhet, tillstånd, projektering, informationshantering och genomförande har utvecklats.

Dessutom innehåller standardavtalen inte i sig den struktur som krävs för att fullt ut beskriva hur ett partneringprojekt ska bedrivas.

Därför behöver kontraktshandlingarna anpassas och kompletteras utifrån både det aktuella projektets förutsättningar och den partneringmodell som parterna ska arbeta efter.

Det kan exempelvis behöva regleras hur parterna ska arbeta med organisation och mandat, gemensam projektering, ekonomistyrning, självkostnad och öppen ekonomi, kalkyler, risker och möjligheter, inköp, riktkostnad, beslut mellan olika faser samt hur oenighet ska hanteras.

Det innebär inte att ansvarsfördelningen i standardavtalen ska förändras utan eftertanke. Förorden till både AB 04 och ABT 06 betonar att ändringar kan rubba den balans och riskfördelning som standardavtalen bygger på. AB 04 ABT 06

URKRAFT rekommenderar:

Använd AB 04 eller ABT 06 som grund – men komplettera kontraktet så att det stödjer det sätt som projektet faktiskt ska genomföras på.

Ett partneringprojekt behöver ett entreprenadkontrakt som tydligt beskriver förutsättningarna för arbetsformen. Det gäller exempelvis hur den gemensamma utvecklingen ska gå till, vilka beslut som fattas i olika faser, hur ekonomin ska styras och följas upp och vilka roller och mandat olika personer och forum har.

Vår erfarenhet är att det är viktigt att göra detta arbete redan när upphandlingen och kontraktet utformas. Partnering ska inte vara något som läggs ovanpå ett traditionellt entreprenadkontrakt efteråt.

Kontraktet ska skapa förutsättningar för partnering – samtidigt som ansvar och riskfördelning förblir tydliga.

URKRAFTs experter svarar*: Partnering innebär inte att någon av parterna automatiskt har tolkningsföreträde när beställare och entreprenör tycker olika. Det innebär inte heller att kontraktets regler upphör att gälla.

Precis som i andra entreprenader styrs parternas rättigheter och skyldigheter av det avtal som tecknats. Standardavtalen AB 04 och ABT 06 innehåller bland annat regler om kontraktshandlingarnas omfattning, hur de kompletterar varandra och hur motstridiga uppgifter ska hanteras.

Skillnaden med partnering ligger framför allt i hur parterna arbetar för att hantera oenighet innan den utvecklas till en konflikt eller tvist.

I en väl fungerande partneringorganisation finns tydliga roller, mandat, beslutsvägar och en överenskommen modell för hur frågor ska lyftas vidare. Om en fråga inte kan lösas på den nivå där den uppstår ska den snabbt kunna hanteras av personer med rätt mandat.

Det innebär inte att parterna alltid behöver vara överens. Tvärtom är det viktigt att kunna diskutera olika uppfattningar öppet, skilja mellan sakfrågan och relationen samt respektera varandras roller och avtalsenliga rättigheter.

URKRAFT rekommenderar att parterna redan vid projektstart kommer överens om hur oenighet ska hanteras. Frågor bör lösas på lägsta möjliga nivå, men snabbt kunna lyftas vidare när det behövs.

Partnering ersätter alltså inte kontraktet. Arbetsformen skapar i stället bättre förutsättningar att lösa problem tillsammans innan de behöver hanteras genom avtalets formella tvistlösningsregler.

URKRAFTs experter svarar*: En av de tydligaste riskerna i partnering är att beställaren blir för passiv och överlåter för mycket av projektets utveckling till entreprenören.

Partnering bygger på att parterna bidrar med olika kompetenser. Entreprenören kan exempelvis ha stor kunskap om produktion, kalkyl, inköp och leverantörsmarknad, medan beställaren har andra och lika viktiga kunskaper om behov, verksamhet, ekonomi, långsiktigt ägande och vad investeringen faktiskt ska åstadkomma.

Om beställaren inte är tillräckligt närvarande finns en risk att denna balans försvinner. Entreprenören kan då, även utan någon avsikt att ”ta över”, få ett allt större inflytande över vilka lösningar som utvecklas, vilka prioriteringar som görs och hur projektets pengar används.

Det är därför vi på URKRAFT är tydliga med att partnering kräver en aktiv, närvarande och beslutsför beställare. Beställaren håller inte bara i plånboken – beställaren behöver också vara med och bestämma vad pengarna ska användas till. Det är också en central del av hur vi beskriver behovet av partnering på vår webbplats. Varför behövs partnering i Sverige?

Samtidigt ligger här en av partneringens stora möjligheter. En aktiv beställare får genom den gemensamma organisationen tillgång till betydligt mer kompetens och information och kan använda den för att fatta bättre beslut.

URKRAFT rekommenderar:

Tydliggör beställarens roll, organisation och mandat redan före upphandlingen. Partnering innebär inte att beställaren lämnar över taktpinnen – tvärtom ger arbetsformen beställaren möjlighet att bli mer delaktig i hur projektet och investeringen utvecklas.

Coachning är ett centralt inslag för att säkerställa att utveckling sker i praktiken. Vi använder strukturerade reflektionsmodeller som NÖHRA och lärloopar inspirerade av AAR för att koppla insikter till handling. Coachningen ger utrymme för fördjupning, bearbetning av konkreta utmaningar och stöd i förändring. (5)

Nej. Vår filosofi är att alla ska kunna delta utifrån sina egna förutsättningar. Aktiviteterna utformas så att alla kan vara med och bidra oavsett fysisk förmåga eller tidigare erfarenheter. (5)

Vi följer SAUF, Sveriges Auktoriserade Utbildningsföretags, standardregler för avbokning.

Vid avbokning 4–2 veckor före utbildningsstart debiteras 50 procent av kursavgiften. Vid avbokning senare än 2 veckor före utbildningsstart debiteras hela kursavgiften.

Om du får förhinder finns också möjlighet att, efter samråd med oss, överlåta din plats till en kollega.

URKRAFT:s experter svarar*: Strategisk partnering innebär att beställaren upphandlar ett långsiktigt avtal som sträcker sig över flera år och omfattar flera huvuddelar som successivt kan beställas och genomföras.

Det som tidigare ofta benämndes optioner beskriver vi i dag hellre som huvuddelar. En viktig tanke är att huvuddelarna kan följa efter varandra så att erfarenheter, organisation, arbetssätt och lösningar från en huvuddel kan tas vidare och utvecklas i nästa.

Precis som vid annan offentlig upphandling handlar upphandlingen inte om att beställaren fritt ”väljer” vilken entreprenör man vill arbeta med. Beställaren behöver först förstå sitt behov och ta fram en genomtänkt upphandlingsstrategi. Utifrån den utformas kvalificeringskrav, utvärderingskriterier och övriga upphandlingsvillkor så att de speglar den kompetens, kvalitet, organisation, erfarenhet, pris och andra egenskaper som det aktuella uppdraget kräver.

Det blir särskilt viktigt i strategisk partnering eftersom den organisation som upphandlas kan komma att arbeta med beställaren och genomföra flera huvuddelar under många år.

Beställaren behöver därför redan före upphandlingen förstå bland annat sitt långsiktiga behov, sin egen organisation och kompetens, marknadens förutsättningar och vilka egenskaper hos entreprenörens organisation och nyckelpersoner som kommer att vara avgörande för att lyckas.

URKRAFTs erfarenhet är att mycket av grunden för en bra strategisk partnering läggs redan här – innan upphandlingsdokumenten börjar skrivas. (59)

URKRAFTs experter svarar*: Partnering behöver inte innebära att beställaren totalt sett lägger mer tid och resurser. Skillnaden är snarare när och hur resurserna används. Arbetsformen kräver en aktiv och engagerad beställare som organiserar sig med rätt personer, kompetens och mandat.

I mer traditionellt genomförda projekt är det vanligt att konsulter tar fram handlingar och att entreprenören därefter genomför projektet utifrån dessa. Beställaren behöver naturligtvis vara delaktig även där, men i partnering bygger arbetsformen på att beställaren tillsammans med entreprenör, konsulter och andra viktiga aktörer aktivt deltar i projektets utveckling och de beslut som behöver fattas.

Det innebär inte att beställaren ska granska varje handling eller göra någon annans arbete. Beställarens viktiga uppgift är bland annat att tydliggöra vilket behov projektet ska tillgodose, bidra med sin kompetens och säkerställa att rätt personer kan medverka och fatta beslut vid rätt tidpunkt.

Vår erfarenhet är därför att partnering framför allt handlar om att använda beställarens resurser på ett annat sätt – tidigare, mer aktivt och där de kan skapa störst värde.

Läs mer om beställarens roll och vad arbetsformen kräver på vår sida ”Vad är partnering?”.