Många beställare frågar sig om partnering går att tillämpa i offentliga upphandlingar. Svaret är - ja! Med tydlighet kring vilka kriterier som gäller och hur de bedöms i en upphandling utgör LOU och LUF inget hinder i den frågan.
På URKRAFT har vi under många år arbetat med upphandling och genomförande av partneringprojekt. Vi har varit med från de första diskussionerna om projekt- och upphandlingsstrategi, genom marknadsanalys, marknadsdialog, förfrågningsunderlag och utvärdering – och i många fall vidare som partneringledare när projekten väl har startat.
Den erfarenheten har format vår syn på vad som behöver förstås innan en upphandlingsstrategi kan börja ta form.
För oss handlar det inte bara om vad projektet behöver och vad marknaden kan leverera. Vi behöver också förstå beställarens egen organisation, kompetens och förmåga att bära olika typer av ansvar.
Det påverkar i sin tur vilka vägval som är rimliga när det gäller entreprenadform, ersättningsform, riskfördelning och grad av samverkan.
Vi behöver alltså förstå projektets behov, den egna organisationen och marknaden innan vi kan forma rätt affär.
Partnering börjar inte när entreprenören är upphandlad. Vi menar att förutsättningarna för en fungerande partnering skapas långt tidigare.
Det är lätt att tidigt börja diskutera lösningen.
AB 04 eller ABT 06? Utförandeentreprenad eller totalentreprenad? Fast pris eller löpande räkning? Partnering eller traditionell entreprenad? En eller två faser?
Vi börjar hellre med några mer grundläggande frågor:
Vad behöver projektet för att lyckas?
Vilken kompetens och kapacitet har vi själva som beställare?
Vad behöver vi få in från marknaden?
Valet av entreprenadform handlar nämligen inte bara om juridik eller hur ansvaret fördelas i kontraktet. Det påverkar också när kunskap kommer in i projektet, vem som får möjlighet att påverka lösningarna och hur mycket som behöver vara bestämt innan entreprenören kommer in.
En utförandeentreprenad enligt AB 04 kan i vissa projekt vara helt rätt. Men den innebär också att beställaren i hög grad behöver ha projekterat och beskrivit det som ska byggas innan entreprenören upphandlas.
Det kan vara enkelt och tydligt för beställarorganisationen att luta sig mot färdiga konsulthandlingar.
Men vi tycker att nästa fråga alltid behöver ställas:
Är det också det bästa för projektet?
I stora bygg- och anläggningsprojekt kan det gå flera år från de första besluten tills byggnaden eller anläggningen står färdig.
Mycket kan förändras under den tiden.
Teknik utvecklas. Nya material och metoder kommer fram. Förutsättningarna på marknaden förändras. Hållbarhetskrav utvecklas. Erfarenheter från produktion, verksamhet och drift kan ge ny kunskap.
Ju mer som låses tidigt, desto mindre utrymme finns det att ta till vara den utvecklingen senare.
Det betyder inte att det alltid är fel att projektera färdigt eller välja en traditionell utförandeentreprenad.
Men vi tycker att konsekvenserna av valet behöver förstås innan valet görs.
Vår erfarenhet är att upphandlingsstrategier ibland riskerar att formas utifrån vad den befintliga organisationen är van vid, vilka resurser eller konsulter som redan finns på plats eller vilken entreprenadform som upplevs enklast att hantera.
Det är förståeligt.
Men vi vill alltid lyfta nästa fråga:
Vad skapar bäst förutsättningar för projektet – inte bara för organisationen här och nu?
Ett projekt är inte isolerat från sin omvärld. Det ska fungera under lång tid och möta behov som kanske ligger många år framåt.
Därför tycker vi att valet av affärs- och entreprenadform behöver vägas mot mer än den egna organisationens kortsiktiga behov.
Det handlar bland annat om:
Vi försöker därför se projektet i ett större samhälls- och helhetsperspektiv.
Det som är enklast att upphandla idag är inte nödvändigtvis det som skapar störst värde under projektets genomförande och den färdiga byggnadens eller anläggningens livslängd.
Vi arbetar gärna utifrån fyra perspektiv som tillsammans hjälper oss att forma upphandlingsstrategin:
BEHOVET
Vad behöver projektet för att lyckas – idag och över tid?
DEN EGNA ORGANISATIONEN
Vilken kompetens, kapacitet och förmåga har vi själva – och vad behöver vi komplettera med?
MARKNADEN
Vilka kan och vill leverera det vi behöver – och vilken kunskap kan marknaden bidra med?
AFFÄREN
Hur skapar vi en affär där projektets behov, beställarens förutsättningar och marknadens förmåga möts?
För oss är detta inte fyra separata steg.
Den egna organisationens kompetens kan påverka valet av entreprenadform. Marknadens förmåga kan påverka hur projektet bör delas upp. Projektets osäkerheter kan påverka när entreprenörens kompetens behöver komma in. Och alla dessa frågor påverkar hur affären bör utformas.
Det är först när vi förstår helheten som vi på allvar kan börja forma upphandlingsstrategin.
Valet av affärsform består av flera vägval: entreprenadform, ersättningsform, samverkansnivå, riskfördelning, upphandlingsförfarande och utvärderingsmodell.
Henrik Erdalen beskriver i Byggherrens val av affärsform betydelsen av att utgå från projektets förutsättningar och hur projektets osäkerheter bäst kan hanteras och fördelas. Det ligger nära vår egen erfarenhet.
Vi tror inte att det finns en affärsform som är bäst i alla projekt.
Men vi tycker inte heller att det räcker att fråga vad som är bäst för beställaren.
En upphandling ska resultera i en fungerande affär mellan parter. Därför behöver vi förstå om det finns en marknad som kan och vill genomföra den affär vi tänker skapa.
En princip vi ofta återkommer till är därför:
Optimera inte varje del för sig – skapa en affär som fungerar som helhet.
Tänk dig att du har svår tandvärk och behöver hjälp snabbt.
Börjar du då med att leta efter den billigaste tandläkaren?
Troligen inte.
Först behöver du hitta någon som har rätt kompetens och kan behandla problemet. Därefter blir frågor om tillgänglighet, kostnad och andra villkor relevanta.
Jämförelsen är förenklad, men principen är viktig även vid upphandling.
Först behöver vi förstå vad vi faktiskt behöver och vilka som har förmåga att leverera det. Därefter kan vi konkurrensutsätta det som är relevant.
Vi ser därför inte bra konkurrens enbart som en fråga om hur många anbud som kommer in.
För oss handlar det om att skapa relevant konkurrens mellan leverantörer som faktiskt kan och vill genomföra uppdraget.
Vi ser marknadsanalysen som en viktig del av förberedelserna.
Vilka entreprenörer finns? Vilka har relevant kompetens och erfarenhet? Hur ser deras kapacitet ut? Vilka andra projekt konkurrerar om samma resurser? Hur attraktivt är vårt projekt?
Och kanske viktigast:
Vilka av de entreprenörer vi vill attrahera skulle realistiskt kunna och vilja lämna anbud?
För oss handlar marknadsanalysen inte bara om att kartlägga vilka företag som finns. Den handlar också om att pröva våra egna antaganden.
Vi har sett upphandlingar där varje krav för sig varit förståeligt, men där kombinationen av exempelvis projektstorlek, referenskrav, organisation, tidplan och riskfördelning gjort den verkliga marknaden betydligt mindre än beställaren först räknat med.
En upphandling blir inte bättre för att den ser bra ut på beställarens skrivbord. Den måste också fungera på marknaden.
Marknadsanalysen behöver i många projekt kompletteras med dialog.
Det kan ske genom exempelvis informationsmöten, RFI, enskilda dialogmöten, workshops eller extern remiss.
Vi kan då pröva frågor om projektets omfattning och tidplan, riskfördelning, organisation, fasindelning, ersättningsmodell, tillgängliga kompetenser och krav som riskerar att begränsa konkurrensen.
För oss handlar marknadsdialog inte om att fråga entreprenörerna hur beställaren ska upphandla sitt projekt.
Beställaren äger behovet och besluten.
Dialogen hjälper oss däremot att förstå konsekvenserna av olika vägval innan de låses i förfrågningsunderlaget.
För offentliga beställare behöver dialogen självklart genomföras med respekt för bland annat likabehandling, öppenhet och icke-diskriminering.
Men vi menar att lösningen på kravet om likabehandling inte kan vara att beställaren avstår från att förstå marknaden.
När vi har förstått projektets behov, den egna organisationen och marknadens förutsättningar kan upphandlingsstrategin utvecklas.
I ett partneringprojekt kan den bland annat behöva hantera:
För oss är det viktiga inte bara varje enskilt vägval – utan att vägvalen tillsammans skapar en fungerande affär.
I URKRAFTs A-S-K modellen beskriver vi partnering genom tre delar:
Affären – Strukturen – Kulturen.
Vi menar att alla tre behöver finnas med redan när upphandlingen utformas.
Affären handlar bland annat om kontrakt, ekonomi, ersättningsprinciper och riskfördelning.
Strukturen handlar om organisation, roller, mandat, styrning och uppföljning.
Kulturen handlar om ledarskap, beteenden, kommunikation och människornas förmåga att faktiskt samarbeta.
Vi ser ibland att mycket kraft läggs på Affären medan Strukturen och Kulturen förväntas lösas efter tilldelningen.
Vår erfarenhet är en annan.
Affären, Strukturen och Kulturen behöver stödja varandra redan från början.
Det är naturligt att en beställare försöker minska sin risk genom kravställningen.
Tre referensprojekt kan kännas tryggare än två. Ett högt omsättningskrav kan uppfattas som säkrare än ett lägre. Många namngivna nyckelpersoner kan ge en känsla av att organisationen är säkrad.
Men varje krav får också konsekvenser.
Därför försöker vi alltid ställa nästa fråga:
Vilka relevanta entreprenörer försvinner när vi ställer kravet?
Vi har sett hur kombinationer av var för sig förståeliga krav kan begränsa konkurrensen betydligt mer än beställaren avsett.
I våra uppdrag försöker vi hitta balansen mellan den trygghet beställaren behöver och den konkurrens vi vill behålla.Målet är inte att ställa flest krav. Målet är att ställa rätt krav.
När kvalificeringen har säkerställt den grundläggande förmågan kommer nästa fråga:
Vad ska avgöra vem som får uppdraget?
I partnering är ekonomin viktig. Men priset eller en välskriven anbudstext säger inte allt om en organisations förmåga att tillsammans med beställaren utveckla och genomföra projektet.
Därför arbetar vi ofta med kombinationer av genomförandebeskrivningar, relevanta erfarenheter, organisation och nyckelpersoner, case, intervjuer, arbetsprov och ekonomiska parametrar.
Vi lägger också stor vikt vid balansen mellan kriterierna.
Vi har sett hur en parameter som viktats alltför högt i praktiken kunnat styra hela resultatet trots att andra förmågor varit minst lika viktiga för projektets genomförande.
Därför återkommer vi till en enkel fråga:
Utvärderar vi det som är lättast att mäta – eller det som faktiskt är viktigt för projektet?
Ett CV kan visa erfarenhet och kompetens. Men det säger mindre om hur en person agerar när projektet hamnar i en svår situation.
Hur resonerar projektchefen när ekonomin avviker? Hur agerar platschefen när olika behov kolliderar? Hur arbetar kalkyl- och inköpsorganisationen med transparens? Vad händer när beställarens och entreprenörens perspektiv skiljer sig åt?
Det är därför vi ofta använder case, intervjuer och arbetsprov.
Vi har många gånger sett att bilden efter en intervju eller ett arbetsprov blir en annan än den som framträder i det skriftliga anbudet.
Vi vill inte bara höra hur en anbudsgivare säger att den arbetar. Vi vill skapa förutsättningar för anbudsgivaren att visa hur den faktiskt tänker, prioriterar och agerar.
Ett starkt CV är inte automatiskt samma sak som rätt person för ett partneringprojekt.
Det är inte bara anbudsgivarnas organisation som är viktig.
Beställarens egen utvärderingsorganisation har också stor betydelse.
Vilka ska delta? Vilka kompetenser och perspektiv behöver finnas representerade? Hur skapar gruppen en gemensam förståelse för kriterierna? Hur dokumenteras bedömningen? Hur hanteras jäv, beroenden och risken för att enskilda personer får alltför stor påverkan?
Vi vill att en utvärdering ska vara saklig, spårbar och möjlig att förklara i efterhand.
Det handlar om juridik och likabehandling, men också om förtroende.
Beställaren behöver kunna stå för varför en entreprenör vann. Anbudsgivarna behöver kunna förstå hur bedömningen genomfördes. Och den organisation som sedan ska arbeta vidare behöver känna förtroende för resultatet.
Det här är ett område som rymmer betydligt fler erfarenheter och frågor än vad vi kan behandla här och som vi därför fördjupar i andra sammanhang.
Partnering förknippas ofta med öppenhet och öppna böcker.
Det betyder inte att ekonomin kan vara otydlig.
Tvärtom.
Ju större ekonomisk transparens projektet ska bygga på, desto viktigare tycker vi att det är att parterna från början förstår spelreglerna.
Det kan handla om självkostnad, fast arvode, riktkostnad, inköp och konkurrensutsättning, rabatter och återbäringar, risker och möjligheter samt ekonomisk uppföljning.
Här har vi på URKRAFT under många år arbetat med, tillämpat och successivt utvecklat egna principer och arbetssätt.
Tydlighet före kontrakt minskar risken för ekonomiska diskussioner efter kontrakt.
→ Läs mer om Självkostnad – tid
→ Läs mer om Självkostnad – material och köpta tjänster
Vi har under många år arbetat med partneringupphandlingar inom både LOU och LUF.
Svensk upphandlingslagstiftning och bakomliggande EU-direktiv sätter ramarna för offentlig upphandling. Bland annat behöver principerna om likabehandling, öppenhet, proportionalitet och icke-diskriminering säkerställas.
Vår erfarenhet är att LOU och LUF i sig inte utgör något hinder för att upphandla partnering.
Däremot behöver beställaren tydligt ange vad som ska utvärderas och hur bedömningen ska ske. Det får inte vara godtycke eller en allmän känsla som avgör valet av entreprenör.
Men lagstiftningen väljer inte affären åt beställaren.
För oss är den intressanta frågan därför sällan om partnering går att upphandla.
Den viktiga frågan är hur vi skapar en upphandling som ger rätt konkurrens och rätt förutsättningar för projektet.
När tilldelningsbeslutet är fattat är själva upphandlingen på väg att avslutas.
Men arbetet med partnering har egentligen bara börjat.
Nu ska det som efterfrågades och utvärderades omsättas i verkligheten. Organisation, roller och mandat ska fungera. Ekonomin ska följas upp. Gemensamma mål ska omsättas i vardagen. Relationer ska byggas och svåra frågor hanteras.
Det är också här en viktig del av vår egen erfarenhet kommer ifrån.
I många uppdrag har vi varit med och tagit fram upphandlingen och sedan fortsatt som partneringledare i projektet.
Vi får därför möjlighet att se om det vi tänkte före upphandlingen faktiskt fungerar när projektet möter verkligheten.
Det har lärt oss att det som premieras i upphandlingen också behöver efterfrågas i genomförandet.
Om beställaren utvärderar samarbetsförmåga, transparens och gemensamt ansvar men sedan leder projektet på ett helt annat sätt uppstår ett glapp.
Detsamma gäller entreprenören.
Det som lovades i anbudet behöver också synas när projektet genomförs.
Efter många års arbete före, under och efter partneringupphandlingar har vi sett sådant som fungerar mycket bra – men också sådant som skapar problem.
Vi har sett utvärderingsparametrar som fått så stor vikt att de i praktiken styrt hela resultatet.
Vi har sett krav som var för sig varit rimliga men som tillsammans begränsat konkurrensen.
Vi har sett ekonomiska upplägg och riskfördelningar som fått konsekvenser långt senare i projektet.
Och vi har sett vilken betydelse beställarens egen utvärderingsgrupp kan få för kvaliteten och förtroendet för bedömningen.
Det betyder inte att vi tror att det finns en perfekt upphandlingsmodell.
Vår erfarenhet säger snarare motsatsen.
Varje projekt behöver förstås utifrån sina egna förutsättningar – samtidigt som vi behöver ta vara på erfarenheterna från det som fungerat och det som inte gjort det.
Efter många års arbete med partneringupphandlingar återkommer vi till några principer:
Partnering ska lösa ett behov – inte vara ett mål i sig.
Förstå den egna organisationen och dess förmåga innan affären formas.
Förstå marknaden innan strategin låses.
Konkurrensutsätt det ni faktiskt behöver – och som marknaden faktiskt kan leverera.
Välj inte affärs- och entreprenadform utifrån vad som är enklast för den egna organisationen – välj det som skapar bäst förutsättningar för projektet som helhet.
Optimera inte varje del för sig – skapa en affär som fungerar som helhet.
Fler krav innebär inte automatiskt en bättre upphandling.
Utvärdera det som kommer att vara viktigt när projektet genomförs.
Människorna betyder mer än vad organisationsschemat och CV visar.
Ekonomisk transparens kräver tydliga ekonomiska spelregler.
Affären, Strukturen och Kulturen behöver stödja varandra från början.
Upphandlingen och genomförandet måste hänga ihop.
Det finns betydligt fler erfarenheter, vägval, fördelar och nackdelar än vad som ryms på en webbsida. Flera av dem fördjupar vi i våra utbildningar, på våra kunskapssidor och i vår kommande bok om partnering.
På URKRAFT arbetar vi med beställare från de tidigaste diskussionerna om projekt- och upphandlingsstrategi till genomförandet av partneringprojektet.
Vi stödjer bland annat arbetet med marknadsanalys, marknadsdialog, upphandlingsstrategi, affärs- och ersättningsmodeller, förfrågningsunderlag, kvalificering, utvärdering, case, intervjuer och arbetsprov.
I många projekt fortsätter vi därefter som partneringledare när den upphandlade organisationen börjar arbeta tillsammans.
Det är en viktig del av hur vi utvecklar vår egen kunskap.
Vår syn bygger inte bara på hur vi tycker att en upphandling borde fungera. Den bygger på erfarenheten av att följa projekten vidare och se vad besluten faktiskt leder till i genomförandet.
Vilka krav skapade värde? Vilka blev onödiga? Vad begränsade konkurrensen? Vad fungerade i utvärderingen? Vilka ekonomiska frågor borde ha tydliggjorts tidigare? Och vad hade vi velat veta redan innan upphandlingen startade?
Den erfarenheten tar vi med oss in i nästa projekt.
Att upphandla partnering omfattar betydligt fler frågor, vägval och erfarenheter än vad som ryms här.
Vi stödjer beställare inför och under upphandling och utbildar också beställare, entreprenörer, konsulter och projektorganisationer i hur partnering kan upphandlas och genomföras i praktiken.
I våra utbildningar går vi djupare i bland annat upphandlingsstrategi, marknadsanalys och marknadsdialog, ekonomi, kvalificering och utvärdering samt A-S-K modellen från den första strategin till projektets genomförande.
Vi kommer också successivt att fördjupa flera av frågorna på vår webbplats – bland annat val av affärs- och entreprenadform, utvärderingsmodeller, utvärderingsgrupper, kvalificeringskrav, case och intervjuer samt sambandet mellan upphandling och projektets verkliga utfall.
→ Läs mer om Varför behövs partnering i Sverige?
→ Läs mer om våra utbildningar inom partnering och samverkan
→ Läs mer om URKRAFT-modellen
→ Läs mer om Vad är partnering?
→ Läs mer om Att arbeta i partnering
→ Kontakta oss om stöd inför en kommande upphandling
Upphandlingsmyndigheten – vägledning om bland annat marknadsanalys, tidig dialog, kravställning och förberedelser inför offentlig upphandling.
Konkurrensverket – information och vägledning om konkurrens och offentlig upphandling.
Lag (2016:1145) om offentlig upphandling (LOU) och Lag (2016:1146) om upphandling inom försörjningssektorerna (LUF). Beroende på upphandling kan även andra upphandlingsregelverk vara aktuella.
Europaparlamentets och rådets direktiv 2014/24/EU och 2014/25/EU om offentlig upphandling respektive upphandling inom försörjningssektorerna.
Henrik Erdalen, Byggherrens val av affärsform (2024) – om bland annat entreprenadform, ersättningsform, samverkan, riskfördelning, upphandlingsförfarande och utvärderingsmodell.
info@urkraft.com | 0500-48 14 44
URKRAFT:s experter svarar*: Strategisk partnering innebär att beställaren upphandlar ett långsiktigt avtal som sträcker sig över flera år och omfattar flera huvuddelar som successivt kan beställas och genomföras.
Det som tidigare ofta benämndes optioner beskriver vi i dag hellre som huvuddelar. En viktig tanke är att huvuddelarna kan följa efter varandra så att erfarenheter, organisation, arbetssätt och lösningar från en huvuddel kan tas vidare och utvecklas i nästa.
Precis som vid annan offentlig upphandling handlar upphandlingen inte om att beställaren fritt ”väljer” vilken entreprenör man vill arbeta med. Beställaren behöver först förstå sitt behov och ta fram en genomtänkt upphandlingsstrategi. Utifrån den utformas kvalificeringskrav, utvärderingskriterier och övriga upphandlingsvillkor så att de speglar den kompetens, kvalitet, organisation, erfarenhet, pris och andra egenskaper som det aktuella uppdraget kräver.
Det blir särskilt viktigt i strategisk partnering eftersom den organisation som upphandlas kan komma att arbeta med beställaren och genomföra flera huvuddelar under många år.
Beställaren behöver därför redan före upphandlingen förstå bland annat sitt långsiktiga behov, sin egen organisation och kompetens, marknadens förutsättningar och vilka egenskaper hos entreprenörens organisation och nyckelpersoner som kommer att vara avgörande för att lyckas.
URKRAFTs erfarenhet är att mycket av grunden för en bra strategisk partnering läggs redan här – innan upphandlingsdokumenten börjar skrivas. (59)
URKRAFTs experter svarar*: Ett projekt får självklart utvecklas efter upphandlingen. I partnering är det ofta en viktig del av arbetsformen.
Samtidigt behöver utvecklingen ske inom ramen för den entreprenad och de förutsättningar som har konkurrensutsatts.
LOU innehåller regler om när ett upphandlat kontrakt får ändras utan en ny upphandling. En förändring kan bland annat vara väsentlig om den inför villkor som från början hade kunnat medföra att andra anbudsgivare deltagit, om den ekonomiska jämvikten förändras till entreprenörens fördel eller om kontraktets omfattning utvidgas betydligt.
Bedömningen behöver göras utifrån omständigheterna i det enskilda fallet.
URKRAFTs rekommendation:
Partnering ska skapa utrymme för utveckling. Det är en av arbetsformens stora styrkor.
Men utvecklingen behöver ske inom den omfattning och de grundläggande förutsättningar som har preciserats och kommunicerats genom upphandlingen.
Det är därför viktigt att beställaren från början skapar en genomtänkt ram för projektet. Inom den ramen kan sedan beställare, entreprenör, projektörer och andra deltagare använda sin samlade kompetens för att utveckla bättre lösningar.
Här finns också en viktig konkurrensaspekt.
Om projektet efter upphandlingen utvecklas i en riktning eller till en omfattning som inte rimligen gick att förstå från de ursprungliga upphandlingsdokumenten kan det finnas andra anbudsgivare som hade varit intresserade av att delta om de nya förutsättningarna varit kända från början.
En kontrollfråga som vi tycker är särskilt användbar är därför:
Om de här förutsättningarna hade varit kända när upphandlingen annonserades – hade andra anbudsgivare kunnat vara intresserade eller hade konkurrensen kunnat se annorlunda ut?
Partnering ger stora möjligheter att utveckla hur behovet bäst ska lösas. Men utvecklingen behöver ske inom den affär och omfattning som marknaden från början har fått möjlighet att konkurrera om.
URKRAFTs experter svarar*: Det finns olika sätt att strukturera en entreprenad när beställaren redan från början vet att vissa delar behöver utredas vidare eller att beslut om dem kommer att fattas senare.
I LOU finns bland annat regler om ändrings- och optionsklausuler. Ska en framtida förändring kunna genomföras med stöd av en sådan klausul behöver den uppfylla lagens krav på bland annat tydlighet kring när den får användas samt förändringens omfattning och art.
Entreprenadjuridiskt kan en entreprenad också struktureras i huvuddelar, där olika delar av entreprenaden definieras och hanteras inom kontraktets struktur.
URKRAFTs rekommendation:
I bygg- och anläggningsprojekt arbetar vi gärna med ett tydligt huvuddelstänk när det passar projektets förutsättningar.
Det kan exempelvis finnas en huvuddel som beställaren redan har fattat beslut om och andra huvuddelar där ytterligare utredning, projektering eller beslut krävs innan de kan genomföras.
Då är det viktigt att detta framgår redan av upphandlingen.
Anbudsgivarna behöver kunna förstå vad som ingår från början, vad som kan komma att tillkomma och vilka huvudsakliga förutsättningar som gäller för dessa delar.
På så sätt får marknaden möjlighet att redan vid upphandlingen bilda sig en uppfattning om den möjliga totala entreprenaden och bedöma vilken organisation, kompetens, kapacitet och ekonomi som kan krävas.
Det som går att förutse bör så långt som möjligt också beskrivas och hanteras redan i den ursprungliga upphandlingen.
URKRAFTs experter svarar*: Det finns ingen enkel gräns. Bedömningen måste göras utifrån vilken betydelse ändringen får för upphandlingen, leverantörerna och konkurrensen.
Mindre förtydliganden och justeringar kan normalt göras under anbudstiden. Vid väsentliga ändringar ska anbudstiden som utgångspunkt förlängas så att leverantörerna får tillräcklig tid att anpassa sina anbud.
Men en förlängd anbudstid löser inte alla situationer. Om förändringarna blir så omfattande att upphandlingens art förändras kan upphandlingen behöva göras om.
URKRAFTs rekommendation:
Här finns en viktig praktisk aspekt.
När en upphandling annonseras läser leverantörerna upphandlingsdokumenten och gör en första bedömning: Passar uppdraget oss? Uppfyller vi kraven? Är affärsupplägget intressant? Ska vi lägga tid och resurser på att lämna anbud?
En potentiell anbudsgivare kan redan då välja bort upphandlingen.
Om beställaren senare gör stora förändringar genom exempelvis frågor och svar finns därför en risk att upphandlingen har blivit intressant även för leverantörer som redan valt att inte delta.
Beställaren kan inte utgå från att dessa potentiella anbudsgivare återkommer och tar del av förändringarna.
Vi rekommenderar därför beställaren att ställa en kontrollfråga:
Om de nya förutsättningarna hade funnits med från början – hade andra leverantörer då kunnat vara intresserade av att lämna anbud?
Om svaret kan vara ja bör beställaren vara försiktig med att hantera förändringen enbart genom frågor och svar och en förlängd anbudstid. Vid stora och genomgripande förändringar kan det vara bättre – och i vissa fall nödvändigt – att avbryta, justera upphandlingsdokumenten och annonsera på nytt.
Då får hela marknaden möjlighet att bedöma upphandlingen utifrån samma förutsättningar från början.
Bra konkurrens handlar inte bara om att behandla de kvarvarande anbudsgivarna lika, utan också om att ge den relevanta marknaden möjlighet att förstå upphandlingen och ta ställning till om man vill delta.
URKRAFTs experter svarar*: Beställaren behöver inte ha färdigprojekterat hela entreprenaden innan den upphandlas. Det gäller inte minst vid partnering och andra upplägg där entreprenören upphandlas tidigt för att bidra med sin kompetens i projektets fortsatta utveckling.
Däremot måste det vara tillräckligt tydligt vad som faktiskt upphandlas.
Anbudsgivarna behöver utifrån upphandlingsdokumenten kunna bilda sig en rimlig uppfattning om entreprenadens omfattning och de förutsättningar som kommer att gälla för kontraktet.
Det betyder inte att omfattningen alltid behöver uttryckas som en exakt summa pengar. Den kan exempelvis beskrivas genom behov och funktioner, lokalprogram, ungefärlig byggnadsarea, kapacitet, fastighet eller geografiskt område, tekniska förutsättningar, kvalitetsnivå, investeringsram och huvudtidplan.
Vilken information som behöver finnas med beror på den aktuella entreprenaden. Det centrala är att anbudsgivarna ska kunna förstå vad det är för entreprenad de lämnar anbud på och vilket åtagande de kan komma att gå in i.
URKRAFTs rekommendation:
Vi brukar skilja mellan att inte känna den färdiga lösningen och att inte veta vad man upphandlar.
Det första är naturligt i många partneringprojekt. Entreprenörens kompetens ska då bidra till att utveckla lösningen.
Det andra är betydligt mer problematiskt.
Beställaren behöver därför precisera och förklara entreprenadens omfattning och grundläggande förutsättningar redan i upphandlingen. Om exempelvis en viss fastighet eller geografisk placering, en ungefärlig byggnadsstorlek, vissa funktioner eller andra grundläggande förutsättningar anges som en del av det som upphandlas, är dessa förutsättningar också relevanta när man senare bedömer hur långt projektet kan förändras inom det upphandlade kontraktet.
Det innebär inte att varje förändring av exempelvis placering eller utformning automatiskt är otillåten. Men ju mer en grundläggande förutsättning förändras, desto viktigare blir frågan om det fortfarande är samma upphandlade entreprenad eller om förändringen behöver bedömas enligt LOU regler om kontraktsändringar.
Vårt råd är därför att beställaren före upphandlingen säkerställer att anbudsgivarna får tillräckliga förutsättningar för att förstå vilken affär de konkurrerar om och vilket arbete som kan ligga framför dem.
Man behöver inte veta exakt hur projektet kommer att se ut – men marknaden behöver förstå vad det är för projekt som upphandlas.
URKRAFTs experter svarar*: En investeringsram behöver inte vara detsamma som entreprenadens slutliga kostnad.
I ett tidigt skede kan det finnas betydande osäkerheter kring exempelvis projektering, markförhållanden, tekniska lösningar, risker och marknadspriser.
Samtidigt behöver beställaren göra en seriös bedömning av upphandlingens uppskattade värde enligt LOU. Det uppskattade värdet används bland annat för att avgöra vilka upphandlingsregler som ska tillämpas.
En investeringsram, en budget, ett uppskattat kontraktsvärde och en senare framtagen riktkostnad är därför olika saker och bör inte blandas ihop.
URKRAFTs rekommendation:
En investeringsram blir ett bra styrmedel först när beställaren förstår vad pengarna förväntas räcka till.
Därför bör beställaren kunna beskriva vilka antaganden som ligger bakom ramen och vilka osäkerheter som fortfarande finns.
I partnering kan det tidiga arbetet sedan användas för att pröva dessa antaganden, utveckla lösningarna och successivt öka säkerheten i kalkylen.
Det viktiga är alltså inte att låtsas veta mer än man gör.
En tidig kalkyl får vara osäker – men beställaren behöver förstå varför den är osäker och vad den bygger på.
URKRAFTs experter svarar*: Ja. I en partneringupphandling kan organisation, kompetens och nyckelpersoner vara mycket viktiga delar att utvärdera. Det är människorna som tillsammans ska utveckla och genomföra projektet, och deras kompetens, erfarenhet och förmåga att arbeta tillsammans kan därför få stor betydelse för resultatet.
Upphandlingsrättsligt behöver man skilja mellan kvalificeringskrav och tilldelningskriterier. Kvalificeringskraven används för att säkerställa att leverantören har den förmåga som krävs för att kunna genomföra kontraktet. I utvärderingen kan däremot kvaliteten i anbudet bedömas. Personalens kvalifikationer och erfarenheter kan användas som tilldelningskriterium när de personer som ska utföra kontraktet har betydelse för kvaliteten i genomförandet. Kriterierna behöver samtidigt ha koppling till det som upphandlas och vara tydligt utformade.
För oss på URKRAFT är detta särskilt betydelsefullt i partnering. Beställaren upphandlar inte enbart ett företag med vissa historiska meriter. Man upphandlar också en organisation och människor som beställaren under flera år kan komma att arbeta nära tillsammans med för att utveckla och genomföra projektet.
Därför behöver beställaren redan i upphandlingsstrategin fundera över vilka roller och kompetenser som är särskilt viktiga för just det aktuella projektet.
Men vår erfarenhet är att ett CV eller en skriftlig beskrivning bara berättar en del.
I partnering blir det också viktigt att förstå hur de människor som föreslås faktiskt resonerar och agerar. Hur förstår de projektets utmaningar? Hur arbetar de tillsammans? Hur kommunicerar de? Hur hanterar de problem och olika uppfattningar? Hur använder de sin erfarenhet när de ställs inför en verklig situation?
Därför har vi på URKRAFT under många år arbetat med olika former av muntliga moment, intervjuer, presentationer och arbetsliknande situationer som en del av partneringupphandlingar. Syftet är inte att bedöma vem som gör den bästa presentationen, utan att skapa ett relevant underlag för att bedöma de kvaliteter och förmågor som faktiskt har betydelse för det aktuella projektet.
Samtidigt behöver utvärderingen vara utformad så att det är tydligt för anbudsgivarna vad som utvärderas, hur det utvärderas och vad som ger ett mervärde. Tilldelningskriterierna ska ha anknytning till det som upphandlas, vara tydligt formulerade och bidra till att identifiera det ekonomiskt mest fördelaktiga anbudet.
För oss blir därför den viktiga frågan inte bara: Vilket företag har bäst referenser och längst erfarenhet?
Utan också: Vilken organisation och vilka människor har de kompetenser och förmågor som just det här projektet behöver för att lyckas?
URKRAFTs experter svarar*: Nej. Uppskattat kontraktsvärde och entreprenadens slutliga kostnad är inte samma sak.
Enligt LOU ska upphandlingens värde uppskattas utifrån det totala belopp som beställaren beräknar kommer att betalas enligt de kontrakt som ingår i upphandlingen.
Det innebär inte att beställaren måste känna till det slutliga entreprenadpriset redan när upphandlingen genomförs.
I en partneringentreprenad kan exempelvis projektering, kalkylering, riskhantering och utveckling av lösningar ske tillsammans med entreprenören efter tilldelningen.
Men även om slutkostnaden ännu inte är känd behöver beställaren ha gjort en seriös bedömning av vad den entreprenad som upphandlas kan förväntas omfatta och vilket värde den kan förväntas ha.
URKRAFTs rekommendation:
Det viktiga är inte att beställaren kan presentera en exakt siffra. Det viktiga är att det finns ett genomarbetat underlag bakom bedömningen.
Vad grundar sig den uppskattade investeringen på?
Vilket behov ska lösas? Vilken omfattning har antagits? Vilken byggnadsarea, kapacitet eller funktion har man räknat med? Vilka kvaliteter ingår? Vilka kända risker och osäkerheter finns?
Ju tidigare projektet befinner sig, desto större kan osäkerheten naturligt vara.
I våra utbildningar och i vårt arbete som beställarstöd återkommer vi därför ofta till skillnaden mellan att inte känna slutkostnaden och att sakna ett genomarbetat underlag för den ekonomiska bedömningen.
Det är två helt olika saker.
Osäkerhet är inte i sig ett problem – men den behöver förstås och synliggöras.
Partnering utvecklades från början av US Army Corps of Engineers i USA, en kår av ingenjörer inom militären. Syftet var att undvika tvister och kostnadsökningar vid offentligt upphandlade byggprojekt.
Läs mer
Partnering har under 2000-talet blivit allt mer frekvent inom framför allt byggbranschen, men arbetsformen bygger på samverkan och passar lika bra att praktisera i vilken annan bransch som helst där flera parter arbetar i samma projekt och påverkar varandra.
Läs mer
I partnering kliver beställaren in och är en aktiv part i projektet. Det betyder att beställaren är delaktig i möten och med i processen från den stund kontraktet är undertecknat och hela vägen tills det avslutas.
Läs mer
Varberg har under flera år arbetat konsekvent med partnering i sina större byggprojekt. URKRAFT var med redan från början och tog tillsammans med kommunen fram upphandlingen av både Ankarskolan och Trönninge skola, och fortsatte därefter som partneringledare i genomförandet.
Läs mer