Beställarstöd & upphandling

URKRAFT:s experter svarar*: En stor del av potentialen i partnering ligger i att människor och kompetenser som annars kommer in vid olika tidpunkter kan arbeta tillsammans betydligt tidigare.

När beställare, verksamhet, projektörer, entreprenör, underentreprenörer och leverantörer tillsammans kan arbeta med projektets lösningar går det att väga samman fler perspektiv innan viktiga beslut fattas.

Det kan handla om att:

• välja lösningar som både uppfyller verksamhetens behov och är rationella att bygga,
• använda entreprenörers och leverantörers produktions- och marknadskunskap redan under projekteringen,
• identifiera material och utrustning med långa leveranstider,
• arbeta med risker och möjligheter innan de utvecklas till problem,
• väga investering mot drift, underhåll och livslängd,
• utveckla kalkyl och projektering tillsammans, och
• fatta beslut när det fortfarande finns verkliga möjligheter att påverka.

Det här blir särskilt värdefullt i komplexa projekt där ingen enskild aktör sitter på all kunskap.

För URKRAFT är det själva kärnan: projektet ska inte bara samla många kompetenta människor – arbetsformen ska göra det möjligt att använda deras samlade kompetens för projektets bästa.

Det är också därför vi beskriver partnering genom A-S-K modellen – Affären, Strukturen och Kulturen. Alla tre behöver stödja den ambitionen. (33)

URKRAFTs experter svarar*: Att beställaren har egna anställda i projektets nyckelroller är enligt vår erfarenhet en avgörande framgångsfaktor i partnering. Lika viktigt är att dessa personer har rätt kompetens, tydliga mandat och tillräckligt med tid för att aktivt delta i projektets arbete.

Beställarens bemanning är därför en av de viktigaste frågorna att ta ställning till innan beslut fattas om att genomföra ett projekt i partnering. Saknas egna resurser i nyckelroller behöver beställaren ha en tydlig plan för hur dessa ska tillsättas innan upphandlingen påbörjas.

I de marknadsanalyser URKRAFT genomfört har flera entreprenörer framhållit att de upplever en lägre affärsrisk när beställaren har egna anställda i ledande roller, jämfört med när organisationen huvudsakligen bygger på inhyrda konsulter.

Om beställaren inte avsätter tillräckliga egna resurser finns risken att beslutsvägarna blir otydliga, att mandat saknas och att dialogen mellan parterna blir obalanserad. Det kan försvåra det gemensamma ansvarstagande som är en viktig förutsättning för att partnering ska fungera väl.

URKRAFTs experter svarar*: LOU och LUF innehåller inte något generellt krav på att en utvärderingsgrupp måste bestå av ett visst antal personer eller att deltagarna måste ha en viss utbildning eller formell kompetens.

Det avgörande är i stället hur utvärderingen genomförs.

Anbuden ska bedömas utifrån de kriterier och den utvärderingsmodell som beställaren har angett i upphandlingsdokumenten. Bedömningen måste också ske i enlighet med de grundläggande upphandlingsprinciperna, bland annat likabehandling och öppenhet.

Beställaren kan alltså inte efter att anbuden kommit in börja bedöma andra egenskaper än de som anbudsgivarna fått information om att de skulle bedömas utifrån.

URKRAFTs rekommendation:

Även om det inte finns något generellt lagkrav på utvärderingsgruppens sammansättning är vårt tydliga råd att beställaren lägger stor vikt vid vilka som ska genomföra bedömningen.

Gruppen bör ha relevanta kompetenser och olika perspektiv. Deltagarna behöver förstå uppdraget, upphandlingsdokumenten och framför allt vad som ska bedömas och på vilka grunder.

Det arbetet börjar dessutom långt innan anbuden kommer in. Beställaren behöver redan när upphandlingen utformas förstå vad man söker, vad som skapar värde i uppdraget och hur detta ska uttryckas genom relevanta och tydliga tilldelningskriterier.

Oavsett deltagarnas kompetens och erfarenhet är en sak grundläggande:

Alla anbudsgivare ska ges samma förutsättningar och bedömas på samma sätt utifrån de kriterier som angetts i upphandlingsdokumenten.

Vi har ett strukturerat och inarbetat arbetssätt som vi använder när vi handleder och stödjer beställare inför och under kvalitetsutvärderingar. Det handlar ytterst om att skapa en så professionell, likvärdig och välgrundad bedömning som möjligt.

Utvärderingsgruppen ska inte bedöma vilket företag eller vilka personer den tycker bäst om. Den ska bedöma hur väl anbuden motsvarar det som beställaren från början har sagt att den kommer att värdera.

URKRAFTs experter svarar*: Nej. Att en eller flera anbudsgivare begär mer tid innebär inte i sig att beställaren måste förlänga anbudstiden.

Det är beställaren som ansvarar för upphandlingen och bestämmer anbudstiden inom ramen för upphandlingslagstiftningen. Tiden ska vara rimlig med hänsyn till bland annat upphandlingens komplexitet och det arbete som krävs för att utarbeta ett anbud.

I vissa situationer måste anbudstiden däremot förlängas, exempelvis om beställaren gör väsentliga ändringar i upphandlingsdokumenten eller om kompletterande upplysningar som begärts i god tid inte lämnas inom föreskriven tid.

URKRAFTs rekommendation:

Vårt råd är att frågan om anbudstid hanteras redan innan upphandlingen annonseras. Beställaren behöver förstå marknaden och vilket arbete som faktiskt krävs av anbudsgivarna för att kunna lämna genomarbetade anbud.

När vi arbetar som beställarstöd är detta en viktig del av förberedelserna. Behovsanalys, marknadsanalys och dialog med marknaden kan ge värdefull kunskap – men det viktiga är inte exakt hur arbetet görs utan att beställaren skaffar sig tillräcklig förståelse innan anbudstiden bestäms.

Minst lika viktigt är att upphandlingsdokumenten är tydliga och genomarbetade från början. Leverantörerna ska kunna förstå uppdraget, kraven och affärsupplägget och därmed kunna bedöma om upphandlingen är intressant att lämna anbud på.

Under anbudstiden bör leverantörerna använda möjligheten att ställa frågor om något är oklart. Det ger beställaren möjlighet att svara och förtydliga så att informationen blir tillgänglig för alla.

Vid bygg- och anläggningsentreprenader upphandlar vi dessutom ofta något som ska fungera och skapa värde under 40–50 år eller ännu längre. Några extra dagar eller veckor för att skapa bra konkurrens och genomarbetade anbud är i det perspektivet en mycket liten del av helheten.

Om seriösa leverantörer begär förlängd anbudstid rekommenderar vi därför beställaren att också fråga sig varför. Är tiden rimlig i förhållande till vad leverantörerna faktiskt förväntas prestera?

Det är beställaren som bestämmer anbudstiden – men en professionell beställare lyssnar också på marknaden.

URKRAFTs experter svarar*: Efter att ha medverkat i hundratals upphandlingar av partneringprojekt har vi på URKRAFT stor erfarenhet av vad som behöver utvärderas, vilka frågor som är viktiga och vilka upplägg som fungerar bättre eller sämre. Det finns alltså mycket erfarenhet att bygga vidare på – men det innebär inte att samma kriterier och utvärderingsmodell kan användas i varje partneringupphandling.

Utformningen behöver alltid ta sin utgångspunkt i det aktuella projektets behov, förutsättningar och utmaningar. Därför börjar arbetet inte med frågan om vilka utvärderingskriterier man ska använda, utan med att förstå projektet. Genom behovsanalys, marknadsanalys och marknadsdialog skapas underlag för en upphandlingsstrategi: Vad behöver vi för att lyckas? Vilken kompetens behöver vi få in? Vilka delar är särskilt viktiga att säkerställa hos den organisation och de människor som vi ska arbeta tillsammans med?

Först därefter kan man avgöra vad som ska ställas som krav, vad som ska utvärderas och hur utvärderingen ska genomföras. Erfarenheten från tidigare partneringupphandlingar är då mycket värdefull, men den behöver användas för att utforma rätt upphandling för det aktuella projektet – inte för att kopiera en tidigare modell.

Vår erfarenhet är att de bästa partneringupphandlingarna kombinerar kunskap från tidigare upphandlingar med en tydlig förståelse för vad just det aktuella projektet behöver för att lyckas.

URKRAFTs experter svarar*: Ett projekt får självklart utvecklas efter upphandlingen. I partnering är det ofta en viktig del av arbetsformen.

Samtidigt behöver utvecklingen ske inom ramen för den entreprenad och de förutsättningar som har konkurrensutsatts.

LOU innehåller regler om när ett upphandlat kontrakt får ändras utan en ny upphandling. En förändring kan bland annat vara väsentlig om den inför villkor som från början hade kunnat medföra att andra anbudsgivare deltagit, om den ekonomiska jämvikten förändras till entreprenörens fördel eller om kontraktets omfattning utvidgas betydligt.

Bedömningen behöver göras utifrån omständigheterna i det enskilda fallet.

URKRAFTs rekommendation:

Partnering ska skapa utrymme för utveckling. Det är en av arbetsformens stora styrkor.

Men utvecklingen behöver ske inom den omfattning och de grundläggande förutsättningar som har preciserats och kommunicerats genom upphandlingen.

Det är därför viktigt att beställaren från början skapar en genomtänkt ram för projektet. Inom den ramen kan sedan beställare, entreprenör, projektörer och andra deltagare använda sin samlade kompetens för att utveckla bättre lösningar.

Här finns också en viktig konkurrensaspekt.

Om projektet efter upphandlingen utvecklas i en riktning eller till en omfattning som inte rimligen gick att förstå från de ursprungliga upphandlingsdokumenten kan det finnas andra anbudsgivare som hade varit intresserade av att delta om de nya förutsättningarna varit kända från början.

En kontrollfråga som vi tycker är särskilt användbar är därför:

Om de här förutsättningarna hade varit kända när upphandlingen annonserades – hade andra anbudsgivare kunnat vara intresserade eller hade konkurrensen kunnat se annorlunda ut?

Partnering ger stora möjligheter att utveckla hur behovet bäst ska lösas. Men utvecklingen behöver ske inom den affär och omfattning som marknaden från början har fått möjlighet att konkurrera om.