Frågor och svar

Du anmäler dig via bokningssidan för den utbildning och det utbildningstillfälle du vill delta i. Där fyller du i dina kontakt- och faktureringsuppgifter och skickar in din bokning.

Efter genomförd bokning får du en bekräftelse på din anmälan.

URKRAFTs experter svarar*: Tidigare har partnering ofta beskrivits som en arbetsform för komplexa projekt. Vi på URKRAFT använder i dag hellre begreppet utmanande projekt. Utmaningen behöver inte vara att projektet är tekniskt komplicerat – den kan lika gärna finnas i beställarens behov, organisation, kompetens eller i förutsättningarna för genomförandet.

Det kan exempelvis handla om sällanprojekt, som en kommun, region eller annan beställare kanske bara genomför någon enstaka gång under många år. Då kan viktig erfarenhet och kompetens behöva hämtas från konsulter, entreprenörer och leverantörer som arbetar med motsvarande projekt på andra håll.

Även ombyggnader, renoveringar och tillbyggnader kan lämpa sig väl för partnering. Där är det ofta svårt att i förväg beskriva alla förutsättningar i färdiga handlingar eftersom man inte fullt ut vet vad som döljer sig i den befintliga byggnaden eller anläggningen. Detsamma gäller projekt där beställaren känner sitt behov men ännu inte vet exakt vilken lösning som bäst tillgodoser det.

Vår erfarenhet är därför att en viktig fråga är: Kan beställaren tillräckligt tydligt beskriva det som ska genomföras i handlingar, så att marknadens aktörer på likvärdiga förutsättningar kan lämna anbud och prissätta det som efterfrågas? Om inte, och projektet behöver utvecklas successivt med hjälp av den samlade kompetensen, kan partnering vara en lämplig arbetsform.

Partnering är däremot inte automatiskt rätt bara för att ett projekt är stort eller utmanande. Beställaren behöver också vilja och kunna vara aktiv i projektets utveckling.

Läs mer om när partnering passar, hur arbetsformen är uppbyggd och vilka förutsättningar den kräver på vår sida ”Vad är partnering?”.

URKRAFTs experter svarar*: Ja. I en partneringupphandling kan organisation, kompetens och nyckelpersoner vara mycket viktiga delar att utvärdera. Det är människorna som tillsammans ska utveckla och genomföra projektet, och deras kompetens, erfarenhet och förmåga att arbeta tillsammans kan därför få stor betydelse för resultatet.

Upphandlingsrättsligt behöver man skilja mellan kvalificeringskrav och tilldelningskriterier. Kvalificeringskraven används för att säkerställa att leverantören har den förmåga som krävs för att kunna genomföra kontraktet. I utvärderingen kan däremot kvaliteten i anbudet bedömas. Personalens kvalifikationer och erfarenheter kan användas som tilldelningskriterium när de personer som ska utföra kontraktet har betydelse för kvaliteten i genomförandet. Kriterierna behöver samtidigt ha koppling till det som upphandlas och vara tydligt utformade.

För oss på URKRAFT är detta särskilt betydelsefullt i partnering. Beställaren upphandlar inte enbart ett företag med vissa historiska meriter. Man upphandlar också en organisation och människor som beställaren under flera år kan komma att arbeta nära tillsammans med för att utveckla och genomföra projektet.

Därför behöver beställaren redan i upphandlingsstrategin fundera över vilka roller och kompetenser som är särskilt viktiga för just det aktuella projektet.

Men vår erfarenhet är att ett CV eller en skriftlig beskrivning bara berättar en del.

I partnering blir det också viktigt att förstå hur de människor som föreslås faktiskt resonerar och agerar. Hur förstår de projektets utmaningar? Hur arbetar de tillsammans? Hur kommunicerar de? Hur hanterar de problem och olika uppfattningar? Hur använder de sin erfarenhet när de ställs inför en verklig situation?

Därför har vi på URKRAFT under många år arbetat med olika former av muntliga moment, intervjuer, presentationer och arbetsliknande situationer som en del av partneringupphandlingar. Syftet är inte att bedöma vem som gör den bästa presentationen, utan att skapa ett relevant underlag för att bedöma de kvaliteter och förmågor som faktiskt har betydelse för det aktuella projektet.

Samtidigt behöver utvärderingen vara utformad så att det är tydligt för anbudsgivarna vad som utvärderas, hur det utvärderas och vad som ger ett mervärde. Tilldelningskriterierna ska ha anknytning till det som upphandlas, vara tydligt formulerade och bidra till att identifiera det ekonomiskt mest fördelaktiga anbudet.

För oss blir därför den viktiga frågan inte bara: Vilket företag har bäst referenser och längst erfarenhet? 

Utan också: Vilken organisation och vilka människor har de kompetenser och förmågor som just det här projektet behöver för att lyckas?

URKRAFTs experter svarar*: I ett partneringprojekt ska det finnas en tydlig konflikttrappa, eller eskaleringsmodell, för hur oenigheter och konflikter ska hanteras.

Grundprincipen är att en fråga ska försöka lösas så nära den nivå där den har uppstått som möjligt. De människor som berörs av frågan ska alltså först ges möjlighet att tillsammans hitta en lösning.

Om frågan inte kan lösas inom en överenskommen, relativt kort tid ska den inte bli liggande. Den lyfts då vidare till nästa nivå i projektorganisationen, exempelvis projektledningsgruppen. Om frågan inte heller kan lösas där går den vidare till styrgrupp eller projektråd och, om det fortfarande behövs, slutligen till parternas ombud.

Syftet med konflikttrappan är inte att snabbt föra frågor uppåt i organisationen. Tvärtom är målsättningen att lösa dem så långt ner i organisationen som möjligt, där kunskapen om frågan ofta finns. Men lika viktigt är att en olöst konflikt inte tillåts bli liggande och växa. Därför behöver det finnas tydliga tidsgränser för när frågan ska lyftas vidare.

Vår erfarenhet är att det är mycket ovanligt att konflikter behöver gå hela vägen upp till ombudsnivå, men det förekommer. Därför behöver strukturen finnas på plats redan från början – innan en konflikt uppstår.

Partnering innebär samtidigt inte att parternas avtalade rättigheter och skyldigheter försvinner. Om en allvarlig konflikt inte kan lösas inom partneringorganisationen finns ytterst de möjligheter och rättsverkningar som följer av parternas kontrakt och tillämpliga standardavtal. Partnering ersätter alltså inte den juridiska strukturen – konflikttrappan skapar ytterligare möjligheter att lösa frågor innan man behöver hamna där.

Men det viktigaste konfliktarbetet börjar egentligen långt tidigare. Redan i upphandlingen behöver beställaren vara tydlig med vad man förväntar sig av de människor och organisationer som ska arbeta tillsammans. Genom krav och utvärdering kan man skapa bättre förutsättningar för att få in människor som har förmåga att kommunicera, hantera olika uppfattningar och lösa problem tillsammans.

Målet är alltså inte att bygga en organisation som aldrig får konflikter. Målet är att bygga en organisation som upptäcker dem tidigt, försöker lösa dem nära där de uppstår och har en tydlig väg vidare när det inte lyckas.

URKRAFTs experter svarar*: Det finns ingen enkel gräns. Bedömningen måste göras utifrån vilken betydelse ändringen får för upphandlingen, leverantörerna och konkurrensen.

Mindre förtydliganden och justeringar kan normalt göras under anbudstiden. Vid väsentliga ändringar ska anbudstiden som utgångspunkt förlängas så att leverantörerna får tillräcklig tid att anpassa sina anbud.

Men en förlängd anbudstid löser inte alla situationer. Om förändringarna blir så omfattande att upphandlingens art förändras kan upphandlingen behöva göras om.

URKRAFTs rekommendation:

Här finns en viktig praktisk aspekt.

När en upphandling annonseras läser leverantörerna upphandlingsdokumenten och gör en första bedömning: Passar uppdraget oss? Uppfyller vi kraven? Är affärsupplägget intressant? Ska vi lägga tid och resurser på att lämna anbud?

En potentiell anbudsgivare kan redan då välja bort upphandlingen.

Om beställaren senare gör stora förändringar genom exempelvis frågor och svar finns därför en risk att upphandlingen har blivit intressant även för leverantörer som redan valt att inte delta.
Beställaren kan inte utgå från att dessa potentiella anbudsgivare återkommer och tar del av förändringarna.

Vi rekommenderar därför beställaren att ställa en kontrollfråga:

Om de nya förutsättningarna hade funnits med från början – hade andra leverantörer då kunnat vara intresserade av att lämna anbud?

Om svaret kan vara ja bör beställaren vara försiktig med att hantera förändringen enbart genom frågor och svar och en förlängd anbudstid. Vid stora och genomgripande förändringar kan det vara bättre – och i vissa fall nödvändigt – att avbryta, justera upphandlingsdokumenten och annonsera på nytt.

Då får hela marknaden möjlighet att bedöma upphandlingen utifrån samma förutsättningar från början.

Bra konkurrens handlar inte bara om att behandla de kvarvarande anbudsgivarna lika, utan också om att ge den relevanta marknaden möjlighet att förstå upphandlingen och ta ställning till om man vill delta.

URKRAFTs experter svarar*: Ja – men inte nödvändigtvis fler människor. Partnering kräver framför allt rätt kompetens, vid rätt tidpunkt och med rätt mandat.

En vanlig missuppfattning är att beställaren kan lämna över mer till entreprenören när projektet genomförs i partnering. Vår erfarenhet är snarare den motsatta. En väl fungerande partneringorganisation behöver en aktiv och kompetent beställare.

Beställaren behöver kunna formulera behov och mål, göra prioriteringar och fatta beslut om exempelvis kvalitet, ekonomi, omfattning och tid. Entreprenören behöver samtidigt tillföra den kompetens som projektet behöver – exempelvis inom produktion, projektering, kalkyl, inköp, planering och riskhantering.

Särskilt i projektets tidiga skeden är detta viktigt. Hela poängen med att involvera entreprenörens kompetens tidigt försvinner om nyckelpersonerna kommer in först när de viktigaste lösningarna redan är bestämda.

Samtidigt kräver partnering att båda parterna avsätter tid för det gemensamma arbetet. Workshops, gemensam planering, ekonomistyrning, riskarbete och uppföljning är inte aktiviteter vid sidan av projektet – de är en del av hur projektet leds och genomförs.

URKRAFT rekommenderar:

Bygg organisationen utifrån vad projektet behöver – inte utifrån hur organisationen såg ut i förra projektet.

Var särskilt tydlig med kompetens, roller, mandat och tillgänglighet. Säkerställ också att nyckelpersonerna verkligen har möjlighet att lägga den tid som uppdraget kräver.

Vår erfarenhet kan sammanfattas enkelt:

Rätt människor. Rätt kompetens. Rätt tidpunkt. Rätt mandat.

Det är betydligt viktigare än hur många personer som finns i organisationsschemat.

URKRAFTs experter svarar*: Om ni vill säkerställa att ni får en utbildning som speglar det absolut senaste på partneringmarknaden och som direkt efter genomförandet går att praktisera i vardagen. URKRAFTs utvecklingskonsulter medverkar i ett hundratal partneringprojekt över hela Sverige med olika beställare och entreprenörer. Våra utbildare har stor erfarenhet och kompetens inom alla delar av partneringprocessen från internt förberedande arbete, genom upphandlingsprocessen, vidare genom hela genomförandet till projektavslut.

På URKRAFTs utbildningar kan ni känna er trygga med att ni utbildas, inte bara med rätt teori, utan också med praktiska moment om hur det fungerar på riktigt. På våra utbildningar anmäler sig deltagare från hela branschen, både beställare, entreprenörer, underentreprenörer, leverantörer och konsulter. (51)

URKRAFT skapar struktur och trygghet för chefer som är nya i sin roll. Arbetet utgår från tydlighet i uppdrag, ansvar och förväntningar. Genom coaching och kartläggningar som SDI eller Core Strengths får chefen en stabil grund i sin självinsikt. Många chefer upplever att de snabbare hittar sitt ledarskap och blir mer effektfulla i sitt beslutsfattande. (4)

Ja. Anmälan är bindande när bokningsordern har skickats. Vid eventuell avbokning gäller våra avbokningsregler.

Avbokningsregler
Vi följer SAUF:s (Sveriges auktoriserade utbildningsföretag) standardregler för avbokning:

• Anmälan är bindande när bokningsorder skickats.
• Avbokning 4–2 veckor före kursstart: 50 % av kursavgiften debiteras.
• Avbokning 2–0 veckor före kursstart: 100 % av kursavgiften debiteras.
• Platsen på bokad utbildning kan alltid överlåtas till en kollega efter samråd med oss.

URKRAFTs experter svarar*: Om flera anbudsgivare har tolkat samma krav på ett annat sätt än beställaren avsett finns det anledning att först undersöka om upphandlingsdokumenten varit tillräckligt tydliga.

Utgångspunkten är att upphandlingsdokumenten ska vara utformade så att leverantörerna kan förstå vad som efterfrågas och på vilka grunder anbuden kommer att bedömas. Leverantörerna har samtidigt ett ansvar att läsa upphandlingsdokumenten och använda möjligheten att ställa frågor när något uppfattas som oklart.

Situationen blir särskilt viktig om anbudstiden redan har löpt ut. Beställaren kan då inte utan vidare ändra förutsättningarna eller låta anbudsgivarna lämna sådant som egentligen skulle ha funnits i anbudet. Möjligheterna till ändringar och kompletteringar efter anbudstidens utgång är begränsade.

Om samtliga eller nästan samtliga anbudsgivare har gjort samma tolkning bör beställaren därför analysera om problemet ligger i anbuden eller i hur kravet har formulerats.

URKRAFTs rekommendation:

När flera anbudsgivare oberoende av varandra gör samma tolkning bör beställaren vara försiktig med att automatiskt dra slutsatsen att samtliga har gjort fel.

Vår erfarenhet är att återkommande missförstånd ofta är värdefull information till beställaren. De kan visa att något som varit självklart för den som skrivit upphandlingsdokumenten inte varit lika självklart för den som ska förstå dem och lämna anbud.

Det kan också vara en tydlig signal om att upphandlingsdokumenten behöver ses över.

Beställaren bör då analysera vad som faktiskt har kommunicerats, hur en rimligt informerad och normalt omsorgsfull leverantör har kunnat förstå kravet och vilka konsekvenser detta får för den fortsatta upphandlingen.

Målet måste vara att leverantörerna redan från början ska förstå vad som efterfrågas, vad de ska lämna in och hur deras anbud kommer att bedömas.