Ett bättre samhälle är målet

Innehållsförteckning: Varför behövs partnering i Sverige?

• Vi behöver bygga och utveckla Sverige tillsammans
• Samhällsbyggandet har sina särskilda förutsättningar
• Hur genomförs bygg- och anläggningsprojekt traditionellt?
• Vår kunskap kommer från projekten
• Varför ser vi då ett behov av partnering?
• Samhällsbyggandet blir alltmer utmanande
• Vi behöver använda vår samlade kompetens bättre
• Vi behöver ta vara på det vi redan har lärt oss
• Ansvar och pris kan både stödja och stjälpa projektet
• Största möjliga värde för varje investerad krona
• Vi behöver upphandla den förmåga projektet behöver
• Vi behöver gå från deloptimering till projektets bästa
• Arbetsformen påverkar också kulturen
• Vi behöver se värdet över hela livslängden
• Vi behöver ta ansvar för våra gemensamma skattepengar
• Ibland är tiden en del av värdet
• Vi behöver kunna hantera förändring och osäkerhet
• Ett bättre samhälle är målet – vägen dit kan vara partnering

Vi behöver bygga och utveckla Sverige tillsammans

Samhällsbyggande handlar ytterst om människor.

När vi bygger och utvecklar våra städer, samhällen, byggnader, anläggningar och infrastruktur påverkar besluten hur människor ska kunna leva, arbeta, resa och använda samhällets funktioner under många år framöver.

I Sverige finns etablerade processer för att olika perspektiv ska kunna komma till tals. Politiska beslut, lagstiftning, planering, myndighetskrav, verksamheter, närboende och medborgare är på olika sätt en del av hur vårt samhälle utvecklas.

Det är i grunden något positivt.

Vi vill att samhällsbyggandet ska vara genomtänkt, rättssäkert och demokratiskt. Men det innebär också att många olika aktörer, perspektiv och behov ska mötas.

När projekten går från idé och planering till projektering och genomförande tillkommer dessutom ytterligare kompetenser, organisationer, avtal, ekonomiska intressen och ansvar.

Utmaningen är därför inte bara att få många att vara delaktiga – utan att få all den kunskap och alla de perspektiv som finns att bidra till ett bättre gemensamt resultat.

Det är där vi tycker att partnering kan spela en viktig roll.

Samhällsbyggandet har sina särskilda förutsättningar

Partnering förekommer i många branscher och länder.

Grundtanken är inte unik för bygg- och anläggningsbranschen: när en uppgift kräver kunskap, erfarenheter och resurser som inte finns hos en enda aktör behöver flera kompetenser kunna arbeta tillsammans.

På URKRAFT har vi under många år hämtat kunskap och inspiration från partnering internationellt och inom andra branscher. Men framför allt har vi tillsammans med beställare, entreprenörer, konsulter och andra aktörer byggt upp erfarenhet av hur partnering kan upphandlas, utformas och genomföras inom svenskt samhällsbyggande.

Det är där vi har vårt fokus.

När vi här skriver om samhällsbyggande menar vi hela bredden. Det kan handla om sjukhus, skolor, simhallar, arenor och andra byggnader, men lika gärna om vatten- och avloppsledningar, vattenverk och reningsverk, fjärrvärmenät, elnät, luftledningar och stationer, vägar, broar, järnväg och annan samhällsviktig infrastruktur.

Projekten ser olika ut, men en fråga återkommer:

Hur får vi in rätt kompetens och rätt perspektiv medan det fortfarande finns möjlighet att påverka lösningarna?

Samhällsbyggandet har samtidigt särskilda juridiska, ekonomiska och organisatoriska förutsättningar. Här möts offentlig upphandling, entreprenadjuridik, projektering, produktion, installationer, verksamhet, drift, underhåll och förvaltning.

Det vi skapar ska ofta fungera under lång tid och finansieras i många fall med våra gemensamma skattepengar.

Därför behöver vi inte bara vara duktiga på att bygga och anlägga. Vi behöver också vara duktiga på att förstå behov, väga olika intressen, använda kompetensen rätt och fatta beslut som håller över tid.

Hur genomförs bygg- och anläggningsprojekt traditionellt?

För den som inte arbetar dagligen i bygg- och anläggningsbranschen kan det vara svårt att förstå varför partnering över huvud taget behövs.

Förenklat kan en traditionell byggprocess beskrivas som en kedja där olika aktörer kommer in efter varandra.

Beställaren identifierar ett behov och anlitar projektörer och tekniska konsulter som utreder, projekterar och tar fram de handlingar som ska beskriva vad som ska byggas eller anläggas. Entreprenörer får därefter kalkylera på underlaget och lämna pris på det åtagande som handlingarna beskriver.

Det innebär att mycket kan vara utrett, projekterat och beslutat innan den entreprenör som faktiskt ska planera och genomföra produktionen kommer in.

När projektet är tydligt, förutsättningarna är kända och handlingarna är tillräckligt genomarbetade kan detta fungera mycket bra.

Men ju fler osäkerheter, tekniska beroenden och specialistfrågor ett projekt innehåller, desto svårare blir det att i förväg beskriva exakt vad som ska genomföras, hur det ska lösas och vad det kommer att kosta.

I anläggnings- och infrastrukturprojekt kan exempelvis markförhållanden, befintliga ledningar och anläggningar, tillstånd, trafik, åtkomst, inkopplingar och behovet av att hålla befintliga system i drift påverka genomförandet.

Ett fast pris blir då inte bara ett pris på arbetet – det behöver också hantera osäkerheten.

Om verkligheten senare inte stämmer överens med handlingarna kan frågor uppstå om ändringar, tillägg, ansvar och ersättning.

Det är inte alltid ett tecken på att någon har gjort ett dåligt arbete. Det kan också bero på att projektet har behövt beskrivas och prissättas innan all nödvändig kunskap funnits på plats.

Fångar handlingarna alltid det vi faktiskt behöver?

En stor mängd handlingar kan vara tekniskt korrekta utan att projektet för den skull har hittat den bästa lösningen sett till funktion, genomförande, drift, underhåll och förvaltning.

I ett sjukhus eller en skola kan verksamheten och brukarna ha avgörande kunskap om hur lokalerna behöver fungera. I ett vattenverk, en VA-ledning, ett fjärrvärmenät, en kraftledning eller en station kan motsvarande kunskap finnas hos dem som ansvarar för drift, underhåll, säkerhet och framtida utveckling.

Entreprenörer, projektörer, installatörer, leverantörer och andra specialister kan samtidigt bedöma hur olika lösningar påverkar genomförbarhet, investering, tid, risk och framtida kostnader.

Det är när dessa perspektiv möts som olika lösningar kan värderas mot varandra på ett bättre sätt.

Ett önskemål från verksamheten kan exempelvis visa sig vara kostsamt att genomföra. När konsekvenserna blir tydliga kan verksamheten göra en ny prioritering eller tillsammans med projektorganisationen utveckla ett alternativ som bättre balanserar funktion och kostnad.

I ett VA-, energi- eller infrastrukturprojekt kan motsvarande diskussion handla om driftsäkerhet, åtkomlighet, underhåll, reparationsmöjligheter, kapacitet eller påverkan på befintlig verksamhet.

Vi behöver därför inte bara fråga vad en lösning kostar att bygga eller anlägga. Vi behöver förstå hur den fungerar, vad den kostar över tid och vilket värde den skapar.

Traditionella projekt kan naturligtvis också involvera verksamhet, brukare, drift, underhåll och förvaltning. Skillnaden är att möjligheten att påverka minskar ju fler lösningar som redan är låsta när andra viktiga kompetenser kommer in.

Vi behöver inte bara bli bättre på att bygga det vi har bestämt oss för. Vi behöver bli bättre på att tillsammans avgöra vad vi faktiskt ska bygga.

Det är en av de saker partnering kan förändra.

Partnering förändrar ordningen

I partnering försöker vi samla mer av projektets kompetens tidigare.

Beställaren behöver fortfarande veta vad man vill åstadkomma och vilka behov, funktioner, ekonomiska ramar och mål som gäller. Men allt behöver inte vara färdigutrett eller färdigprojekterat innan entreprenören upphandlas.

Entreprenören kan i stället komma in tidigare och tillsammans med beställare, projektörer, verksamhet, drift, underhåll, förvaltning, underentreprenörer, leverantörer och andra viktiga kompetenser utveckla projektet.

Då kan frågor prövas medan det fortfarande finns möjlighet att påverka:

Vad behöver vi?
Hur behöver det fungera?
Vilka lösningar är möjliga?
Vad kostar de?
Hur kan de genomföras?
Hur påverkar de drift och underhåll?
Vilka risker och möjligheter finns?
Vad skapar störst värde inom de ekonomiska ramar vi har?

När kunskapen ökar får beställaren också ett bättre underlag för sina beslut.

Skillnaden är inte att partnering innebär mindre planering. Skillnaden är att mer av planeringen sker tillsammans med den kompetens som senare ska genomföra, använda, driva, underhålla och förvalta det vi bygger och anlägger.

Vår kunskap kommer från projekten

På URKRAFT arbetar vi med partnering från tidiga skeden och upphandling till utveckling, genomförande och avslut.

Vi genomför marknadsanalyser och marknadsdialoger, utvecklar upphandlingsstrategier och upphandlingsunderlag, medverkar i upphandlingar och utvärderingar och arbetar därefter tillsammans med projektorganisationerna.

Vi arbetar också med strategisk partnering, där beställare och entreprenörer genomför flera projekt eller huvuddelar tillsammans över längre tid.

Det gör att det vi skriver här inte bara bygger på hur vi tycker att partnering borde fungera, utan också på erfarenheter från verkliga projekt.

Vi vill dessutom bidra till att kunskapen sprids. Därför genomför vi öppna och skräddarsydda utbildningar och utbildar och diplomerar partneringledare.

Ju fler som förstår vad partnering faktiskt kräver, desto bättre förutsättningar får vi att utveckla branschen tillsammans.

Varför ser vi då ett behov av partnering?

Partnering passar inte alla projekt och är inte lösningen på alla problem.

Men vi ser ett antal områden där arbetsformen kan ge andra förutsättningar än ett mer traditionellt genomförande:

• använda vår samlade kompetens bättre – och få in rätt kompetens medan den fortfarande kan påverka,
• göra mer rätt från början – genom att förebygga fel, missförstånd och omtag,
• göra kompetensen till en gemensam resurs – även när erfarenheten är olika fördelad mellan projektets aktörer,
• upphandla den förmåga projektet faktiskt behöver – inte enbart jämföra pris,
• skapa en mer realistisk kostnadsbild tidigare,
• använda våra gemensamma skattepengar där de skapar störst värde,
• skapa större öppenhet och möjlighet att påverka ekonomin,
• skapa en sund affär där projektets och parternas mål kan stödja varandra,
• bearbeta risker innan de blir problem,
• gå från deloptimering till projektets bästa,
• ta vara på erfarenheter mellan projekt och arbeta med ständig förbättring,
• involvera verksamhet, drift, underhåll och förvaltning tidigare,
• hantera förändringar och osäkerheter bättre,
• använda tiden bättre, och
• se värdet över hela livslängden – inte bara investeringskostnaden.

Det är dessa frågor vi utvecklar nedan.

På våra fördjupningssidor, i artiklar och slutredovisningar och framför allt i våra utbildningar och vår kommande bok om partnering går vi djupare in i hur arbetsformen kan omsättas i praktiken.

Samhällsbyggandet blir alltmer utmanande

Sverige står inför stora investeringar under många år framöver.

Vatten- och avloppssystem behöver byggas ut och moderniseras. Vårdens byggnader behöver utvecklas. Energiförsörjningen behöver förstärkas och ställas om genom investeringar i bland annat elnät, stationer, kraftledningar och fjärrvärme.

Det förändrade säkerhetsläget innebär samtidigt investeringar inom försvar, försvarsanläggningar och försvarsindustri, där säkerhet, robusthet, beredskap och genomförandeförmåga blir viktiga frågor.

Samtidigt behöver Sverige fortsätta investera i skolor, simhallar, arenor, vägar, broar, järnvägar och annan samhällsviktig infrastruktur.

Men våra resurser är inte obegränsade.

Frågan är därför inte bara vad Sverige behöver bygga och anlägga – utan hur vi använder våra resurser för att skapa största möjliga samhällsnytta.

Vi ska fatta beslut i dag om byggnader, anläggningar och infrastruktursystem som ska fungera under lång tid.

Hur mycket ska bestämmas tidigt? Vad behöver lämnas öppet? Och hur skapar vi flexibilitet utan att förlora kontroll?

Vi behöver använda vår samlade kompetens bättre

Ingen enskild aktör sitter på all den kunskap som krävs i dagens samhällsbyggnadsprojekt.

Beställaren känner sina mål och behov. Projektörer och konsulter bidrar med specialistkunskap. Entreprenörer har erfarenhet av produktion, planering, kalkyl, inköp och genomförande. Underentreprenörer och leverantörer tillför ytterligare specialistkompetens.

Viktig kunskap finns också hos dem som ska använda, driva, underhålla och förvalta det vi bygger och anlägger.

Rätt kompetens behöver komma in när den fortfarande kan påverka.

Den som är skicklig på att projektera behöver inte ha samma erfarenhet som den som ska köpa in, bygga, installera, driftsätta eller senare underhålla lösningen.

Partnering ger möjlighet att låta dessa kompetenser mötas tidigare.

Men det räcker inte att samla fler människor.

Kompetensen behöver efterfrågas, utmanas och få påverka besluten.

Det ökar också möjligheten att förebygga fel, missförstånd och omtag innan de blir kostsamma.

Kompetensen är inte alltid jämnt fördelad

Beställare, entreprenörer och konsulter arbetar under olika förutsättningar och bygger därför ofta erfarenhet inom olika områden.

En kommun, region eller ett offentligt bolag kan genomföra vissa typer av stora specialprojekt mycket sällan. En specialiserad entreprenör eller konsult kan samtidigt arbeta med flera liknande projekt och kontinuerligt bygga erfarenhet av teknik, produktion, leverantörer och genomförande.

Det betyder inte att beställaren har sämre kompetens.

Beställaren har andra och lika viktiga kunskaper: om behov, verksamhet, ekonomi, långsiktigt ägande och vad investeringen ska åstadkomma.

Parterna är ofta starka på olika saker.

I partnering kan den samlade kunskapen i större utsträckning bli en gemensam resurs i projektet.

Partnering handlar därför inte om att alla ska kunna allt. Det handlar om att använda den bästa tillgängliga kompetensen för projektets bästa.

Beställaren behöver vara aktiv

Partnering innebär inte att beställaren lämnar över projektet till entreprenören.

Snarare tvärtom.

Beställaren behöver vara aktiv, närvarande och beslutsför när projektet utvecklas.

Genom arbetet tillsammans med entreprenörer, konsulter, verksamhet och andra kompetenser ökar också kunskapen om projektet och konsekvenserna av olika vägval.

Beställaren håller inte bara i plånboken – beställaren behöver också vara med och bestämma vad pengarna ska användas till.

Partnering innebär inte nödvändigtvis att beställaren ska lägga mer eller mindre tid på projektet.

Frågan är vad beställarens tid och kompetens används till – och när den används.

Vi behöver ta vara på det vi redan har lärt oss

Samhällsbyggandet består till stor del av projekt.

En organisation sätts samman, erfarenheter skapas och arbetssätt utvecklas. När projektet avslutas byggs nästa organisation ofta upp på nytt.

Kunskap som vi redan har betalat för att bygga upp ska inte behöva köpas en gång till.

Det blir särskilt tydligt i strategisk partnering, där samma organisation kan arbeta genom flera projekt eller huvuddelar.

Då kan erfarenheter föras vidare och användas för att förbättra nästa beslut och nästa projekt.

Erfarenhetsåterföring handlar inte bara om att dokumentera vad vi gjorde – utan om att faktiskt använda det vi har lärt oss.

Ansvar och pris kan både stödja och stjälpa projektet

Bygg- och anläggningsbranschen behöver tydliga spelregler. Standardavtalen AB 04, ABT 06 och ABK 09 skapar struktur kring ansvar, skyldigheter och risker.

I grunden tycker vi på URKRAFT att det är bra och nödvändigt.

Samtidigt togs de nuvarande utgåvorna fram 2004, 2006 respektive 2009. Mycket har förändrats sedan dess – tekniskt, digitalt och i de krav som ställs på dagens samhällsbyggande.

Det betyder inte att standardavtalen har spelat ut sin roll. Vi använder dem även i partnering.

Men vi behöver kunna fråga:

Ger de traditionella strukturerna alltid de bästa förutsättningarna för de projekt vi ska genomföra i dag?

Och:

Hur mycket kan och bör vi bestämma, beskriva, ansvarsfördela och prissätta innan vi har samlat den kompetens som ska utveckla och genomföra projektet?

Risken försvinner inte för att vi flyttar den

Ett fast pris kan ge en tydlig ekonomisk ram och vara mycket lämpligt när uppgiften är väl definierad.

Men ju större osäkerhet som finns när priset ska lämnas, desto mer behöver entreprenören också förhålla sig till den osäkerheten.

En risk försvinner inte för att ansvaret för den flyttas. Någon behöver bära den – och normalt också värdera den ekonomiskt.

I partnering kan parterna arbeta med riskerna tidigare. Vissa kan undanröjas, andra minskas och de som återstår kan hanteras av den part som har bäst möjlighet att påverka dem.

Riskhantering handlar därför inte bara om vem som ska bära risken om något går fel – utan också om vad vi kan göra för att det inte ska gå fel.

Största möjliga värde för varje investerad krona

Kostnaden för ett samhällsbyggnadsprojekt börjar långt innan produktionen.

Beställare, projektledare, konsulter och specialister kan lägga stora resurser på utredningar, projektering, kalkyler och upphandlingshandlingar innan entreprenören kommer in.

Mycket av detta är nödvändigt. Rätt underlag vid rätt tidpunkt är avgörande.

Men fler handlingar och mer projektering är inte automatiskt detsamma som ett bättre förberett projekt.

Därför är det relevant att fråga:

Hur stor del av våra resurser använder vi för att skapa det vi faktiskt behöver – och hur stor del använder vi för att kunna handla upp det?

När fler viktiga kompetenser kommer in tidigare kan projektet gemensamt avgöra vad som behöver utredas och projekteras, när det behöver göras och på vilken detaljeringsnivå.

Det handlar inte om att projektera mindre. Det handlar om att lägga tid och pengar på rätt saker vid rätt tidpunkt.

Behöver vi upphandla samma kompetens om och om igen?

Om flera projekt eller investeringar ska genomföras under en längre period behöver varje del inte nödvändigtvis föregås av en helt ny uppbyggnad av organisation och arbetssätt.

Strategisk partnering kan ge möjlighet att konkurrensutsätta en organisation och därefter använda och utveckla kompetensen genom flera projekt eller huvuddelar.

Tid och kompetens som inte behöver användas för att börja om kan i stället användas för att utveckla projekten.

Vi behöver upphandla den förmåga projektet behöver

Olika entreprenader kräver olika kompetens.

Ett avancerat avloppsreningsverk ställer andra krav än en lagerbyggnad. En omfattande VA-ledning, en kraftledning, en station, en järnvägsanläggning eller ett komplicerat broprojekt har andra förutsättningar än många andra entreprenader.

Därför behöver upphandlingen utgå från den förmåga projektet faktiskt behöver.

Det kan handla om teknisk erfarenhet men också om organisation, nyckelpersoner, ledarskap, arbetsmiljö, kvalitet, miljö, säkerhet, regelverk och förmågan att arbeta tillsammans med andra aktörer.

Ett lågt anbudspris har ett begränsat värde om det bygger på felaktiga antaganden om uppdragets förutsättningar.

Det handlar inte om att minska konkurrensen – utan om att konkurrera om det som faktiskt avgör projektets resultat.

Vi behöver gå från deloptimering till projektets bästa

Samhällsbyggnadsprojekt genomförs av många organisationer med olika roller, ansvar och ekonomiska intressen.

Det är naturligt.

Men det som är rationellt för den enskilda aktören behöver inte alltid vara det som är bäst för projektet.

När ansvar, ekonomi och risker fördelas mellan många aktörer kan mycket kraft läggas på att diskutera vem som ansvarar för problemet i stället för hur det ska lösas.

Partnering innebär inte att affärsmässigheten försvinner.

Skillnaden är att vi försöker skapa en affär, struktur och kultur där parterna får bättre förutsättningar att se till helheten.

Frågan behöver oftare vara ”Vad är bäst för projektet?” – inte ”Vad är bäst för oss?”

En sund affär behöver fungera för båda parter

Entreprenören behöver naturligtvis kunna göra en rimlig och långsiktigt hållbar affär.

Partnering handlar inte om att någon part ska avstå från sin affär.

Det handlar om att utforma affären så att den så långt som möjligt stödjer projektets mål.

När ersättning, risk, självkostnad och entreprenörsarvode är tydliga kan entreprenörens fokus i större utsträckning ligga på att utveckla projektet och skapa värde.

Det ska vara möjligt att göra en bra affär genom att göra projektet bra.

Problemen behöver komma upp tidigt

Vår erfarenhet är att problem sällan blir billigare eller enklare av att vänta.

I en fungerande partneringorganisation behöver frågor därför kunna lyftas tidigt och lösas nära dem som har kunskap och mandat.

Målet är inte att partneringprojekt ska vara fria från problem. Målet är att organisationen ska bli bättre på att upptäcka, lyfta och lösa dem.

Det låter enkelt. Men människor kan vilja samarbeta och ändå arbeta i en affär eller struktur som driver dem åt olika håll.

Viljan att samarbeta räcker därför inte. Förutsättningarna för att samarbeta måste också finnas.

Det är en viktig anledning till att vi på URKRAFT arbetar utifrån A-S-K modellen – Affären, Strukturen och Kulturen.

En bra kultur kan inte kompensera för en dålig affär. Och en bra affär fungerar inte om strukturen och människorna drar åt ett annat håll.

Arbetsformen påverkar också kulturen

Bygg- och anläggningsbranschen har tydliga roller, starka yrkeskulturer och ibland en ganska tuff jargong.

När parterna samtidigt behöver bevaka sina åtaganden, tolka handlingar och skydda sina ekonomiska intressen påverkar det hur människor agerar.

De förutsättningar vi skapar påverkar beteendet.

I våra partneringprojekt har vi många gånger sett att relationerna förändras när människor arbetar mot gemensamma mål och får större förståelse för varandras roller.

Organisationsgränser och titlar kan få mindre betydelse samtidigt som olika erfarenheter och perspektiv får större utrymme.

I grunden handlar det om att skapa förutsättningar för människor att vara medspelare i samma projekt – inte motparter som framför allt behöver bevaka varandra.

Partnering skapar inte automatiskt jämställdhet, inkludering eller en god kultur. Men arbetsformen kan bidra till ett klimat där fler perspektiv tas till vara och kompetensen får större betydelse.

Vi behöver se värdet över hela livslängden

En investering är inte avslutad när entreprenaden är färdig.

Byggnader, anläggningar och infrastruktursystem ska ofta användas under många decennier.

En lösning som kostar mer att genomföra kan innebära lägre energianvändning, enklare underhåll, högre driftsäkerhet eller längre livslängd. En billigare investeringslösning kan på motsvarande sätt innebära högre kostnader senare.

Partnering ger möjlighet att föra samman investering, produktion, verksamhet, drift, underhåll och förvaltning tidigare.

Då kan vi värdera investeringskostnaden mot den nytta och de kostnader som uppstår under hela livslängden.

Frågan blir alltså större än:

Vad kostar det att bygga?

Den blir:

Vilken lösning skapar störst nytta för de resurser vi har – i projektet, i verksamheten, i driften och över tid?

Vi behöver ta ansvar för våra gemensamma skattepengar

En stor del av det vi bygger och utvecklar i Sverige finansieras ytterst av oss som medborgare.

Det är våra gemensamma skattepengar.

Därför behöver diskussionen om ekonomi handla om mer än vilket pris som står i ett anbud.

Vi behöver fråga vilket värde samhället faktiskt får för de pengar vi tillsammans bidrar med.

En låg budget är inte samma sak som en låg kostnad

En viktig del är att tidigt skapa en så realistisk bild som möjligt av projektets ekonomi.

När en budget senare behöver justeras betyder det inte alltid att projektet i faktisk mening har ”fördyrats”. Det kan också vara så att den tidigare kostnadsbedömningen byggde på mindre kunskap eller osäkra antaganden.

En mer realistisk kostnadsbild kan därför vara ett tecken på att vi förstår projektet bättre.

Partnering kan göra det möjligt att föra in fler erfarenheter tidigare och successivt utveckla både projektet och kalkylen.

Det betyder inte att partnering automatiskt gör projektet billigare.

Men det kan göra kostnadsbilden mer realistisk, begriplig och påverkbar tidigare.

Öppen ekonomi ska ge möjlighet att påverka

Öppna böcker, gemensamma kalkyler och löpande prognoser kan ge beställaren större insyn i hur kostnaderna utvecklas.

Men öppenhet är inte bara till för kontroll.

Den ska ge möjlighet att påverka medan besluten fortfarande går att påverka.

Det kräver tydliga principer för bland annat självkostnad, entreprenörsarvode, inköp, nettopriser och rabatter.

För den som vill fördjupa sig har vi därför tagit fram en särskild kunskapssida om självkostnad tid.

Och även här finns en viktig skillnad:

Det är möjligt att ha ordning på varje krona och ändå använda pengarna till fel saker.

Att värna våra gemensamma skattepengar handlar därför både om kontroll och om att använda resurserna rätt.

Ibland är tiden en del av värdet

Tid är inte bara en tidplan.

En skola kan behöva stå färdig till en viss termin. En vårdbyggnad behöver kunna tas i bruk. Ett vattenverk eller en annan samhällsviktig anläggning kan behöva ersättas innan kapacitet eller teknisk livslängd är förbrukad.

VA-ledningar, fjärrvärme, kraftledningar, stationer, vägar och järnvägar kan också ha tydliga beroenden till driftsättning, avstängningar eller andra investeringar.

Partnering kan i vissa projekt ge möjlighet att arbeta mer parallellt med utveckling, projektering, kalkyl, inköp och produktionsplanering.

Det ställer krav på organisation och beslutsförmåga.

Men i rätt projekt kan tid vara minst lika viktig som kostnad.

Vi behöver kunna hantera förändring och osäkerhet

Vi kan planera mycket, men vi kan inte förutse allt.

Behov förändras. Marknaden förändras. Tekniska lösningar utvecklas. Markförhållanden eller befintliga anläggningar kan visa sig vara annorlunda än förväntat.

Då behöver projektorganisationen kunna agera.

Partnering kan ge organisationen bättre förutsättningar att identifiera risker, ta vara på möjligheter och värdera förändringar när de uppstår.

Det betyder inte att projektet ska sakna struktur.

Flexibilitet får inte förväxlas med otydlighet.

För att kunna vara flexibel behöver vi veta vad som är viktigt, vem som får fatta beslut och vilka konsekvenser beslutet får.

Det är just tydligheten som gör det möjligt att vara flexibel när verkligheten förändras.

Ett bättre samhälle är målet – vägen dit kan vara partnering

Våra samhällsinvesteringar handlar ytterst inte om byggnader, anläggningar, ledningar eller vägar.

De handlar om människorna, verksamheterna och samhället som ska använda och vara beroende av det vi skapar.

Det är samhällsnyttan som är målet.

Partnering är därför aldrig ett mål i sig.

Partnering är en arbetsform – och en av flera möjliga vägar för att skapa bättre förutsättningar att nå dit.

Alla projekt ska inte genomföras i partnering. Arbetsformen behöver väljas och utformas utifrån projektets förutsättningar.

Och det räcker inte att kalla ett projekt för partnering.

Om Affären driver parterna åt olika håll, Strukturen försvårar gemensamma beslut eller Kulturen bygger på att människor främst bevakar sina egna gränser hjälper det inte att bara genomföra en workshop eller formulera gemensamma mål.

Det avgörande är därför inte vad projektet kallas, utan hur det faktiskt upphandlas, organiseras, styrs och genomförs.

Det är där mycket av skillnaden mellan att kalla något partnering och att faktiskt arbeta i partnering finns.

Det är därför vi arbetar med A-S-K modellen – Affären, Strukturen och Kulturen.

De tre delarna behöver stödja varandra.

Här på webbplatsen delar vi med oss av våra viktigaste principer och erfarenheter. Den som vill gå vidare kan fördjupa sig i våra kunskapssidor, artiklar och slutredovisningar från genomförda projekt. I våra utbildningar och vår kommande bok om partnering går vi betydligt djupare in i hur arbetsformen kan upphandlas, utformas, ledas och genomföras.

För i slutändan är frågan större än vilken arbetsform eller entreprenadform vi väljer.

Målet är att använda vår gemensamma kompetens och våra gemensamma resurser – däribland våra gemensamma skattepengar – för att skapa största möjliga nytta för projekten, människorna och samhället.

Ett bättre samhälle är målet. Partnering kan vara en väg dit.

Vad är partnering? → Klicka här