Partnering har vuxit fram under flera decennier, i Sverige och internationellt. Arbetsformen har inte utvecklats ur en enda modell, utan genom människor, projekt och organisationer som sökt bättre sätt att använda den samlade kompetensen, skapa större värde och få mer nytta av de resurser som investeras i vårt samhälle.
När partnering började utvecklas inom svensk bygg- och anläggningsverksamhet fanns redan erfarenheter från andra delar av näringslivet.
Inom bland annat verkstads- och processindustrin hade företag utvecklat närmare och mer långsiktiga relationer mellan kunder och leverantörer. Där fanns erfarenheter av att tillsammans utveckla produkter, processer och leveranser och ta vara på kunskap över tid.
Bygg- och anläggningssektorn fungerar på många sätt annorlunda. Projekten är ofta unika, organisationerna sätts samman på nytt och många företag och kompetenser behöver tillsammans skapa en fungerande helhet.
Men just därför blev frågan intressant:
Vad kan byggandet lära av branscher där beställare och leverantörer utvecklar lösningar tillsammans och tar vara på varandras kompetens över tid?
När partnering började få fäste inom svensk bygg- och anläggningsverksamhet under slutet av 1990-talet och början av 2000-talet var det därför inte en helt ny tanke som föddes.
Idéer och erfarenheter från andra branscher och andra länder började i stället översättas till bygg- och anläggningssektorns särskilda förutsättningar.
Under slutet av 1990-talet och början av 2000-talet började allt fler ifrågasätta hur svenska bygg- och anläggningsprojekt traditionellt planerades, projekterades, upphandlades och genomfördes.
Det fanns problem med byggfel, kostnader, arbetsmiljö, bristande handlingar, konflikter och en kultur där olika aktörer inte alltid såg sig som delar av samma lag. Den statliga Byggkommissionens uppmärksammade betänkande Skärpning gubbar! från 2002 beskrev flera problem kopplade till bland annat kvalitet, kostnader, konkurrens och kompetens.
Samtidigt fanns en omfattande kunskap hos människorna i branschen.
Frågan var om projekten verkligen skapade förutsättningar för att använda den.
Entreprenörer, projektörer, underentreprenörer och leverantörer kom ofta in vid olika tidpunkter och med olika möjligheter att påverka. Från entreprenörssidan fanns en vilja att få bidra tidigare med kunskap om bland annat produktion, byggbarhet, inköp, material, kostnader och alternativa lösningar – innan stora delar av projektet redan var projekterade och avgörande vägval gjorda.
Det väckte frågor som fortfarande är relevanta:
Hur kan vi använda varandras kompetens bättre? Hur kan vi arbeta mer tillsammans? Och hur kan vi skapa större värde av de resurser som investeras?
Det var i den här miljön som URKRAFT genomförde ett omfattande utvecklingsarbete med stöd av europeiska utvecklingsmedel.
Arbetet handlade inte specifikt om partnering. Frågan var större:
Hur upplever människorna själva byggbranschen – och hur skulle vi kunna närma oss varandra och arbeta bättre tillsammans?
Mer än 200 djupintervjuer genomfördes med människor som arbetade i branschen, bland annat tjänstemän och yrkesarbetare.
Svaren kom från olika roller och perspektiv, men slutsatserna pekade i hög grad åt samma håll. Man ville inte fortsätta arbeta på det sätt som många upplevde hade blivit praxis. Man ville hitta former för att arbeta mer tillsammans.
Avståndet mellan yrkesgrupper, organisationer och företag påverkade arbetsmiljön, men också möjligheten att skapa värde och använda resurserna bättre.
För oss blev detta en viktig insikt.
Problemet handlade inte bara om kontrakt. Och det handlade inte bara om relationer. Det handlade om hur människor, organisation, affär och projektens strukturer hängde ihop.
När vi samtidigt såg hur partnering och närliggande former började utvecklas i Sverige och internationellt såg vi därför stora möjligheter.
Nya idéer får ingen betydelse förrän någon också vågar pröva dem i verkligheten.
Lars Nilsson, då fastighetschef inom Landstinget i Värmland, var en av de drivande personerna bakom CSK 2000 vid Centralsjukhuset i Karlstad, som startade 1999. Här prövades partnering i en komplex sjukhusmiljö och erfarenheterna kom att få betydelse för hur kommande projekt genomfördes.
Även Lars-Gunnar Sjöö vid Uppsalahem hör till de beställarföreträdare som tidigt engagerade sig i utvecklingen av partnering inom bostadsbyggandet och senare i långsiktiga och strategiska partneringupplägg.
Förutsättningarna i ett sjukhusprojekt och ett bostadsprojekt är olika, men en viktig fråga är densamma:
Hur kan beställaren skapa förutsättningar för projektets olika kompetenser att bidra tidigare och bättre?
Den svenska utvecklingen växte inte fram ur en enda modell. Den började prövas av människor som såg behov och möjligheter i sina egna verksamheter.
När nya former började prövas växte också forskningens intresse för vad som faktiskt hände i projekten.
Anna Rhodin var tidigt ute. Redan 2002 publicerade hon vid Luleå tekniska universitet licentiatuppsatsen Interaktionsprocesser i byggprojekt – en studie i partnering som kraft för förändring. Studien utgick bland annat från tre svenska byggprojekt och behandlade processer som gemensamma mål, konfliktlösning, teknisk samverkan, ständiga förbättringar, teambuilding, upphandling, relationer och förtroende.
Anna Kadefors, tidigare vid Chalmers och idag professor vid KTH, har under lång tid forskat om bland annat förtroende, upphandling, kontrakt och interorganisatoriska relationer.
Per-Erik Eriksson, med lång bakgrund från Luleå tekniska universitet och senare även KTH, har bidragit med omfattande forskning kring upphandlingsstrategier, innovation och partnering. En viktig utgångspunkt är att olika projekt kräver olika förutsättningar – och att upphandling och formerna för samarbete behöver anpassas efter bland annat projektets komplexitet och osäkerhet.
Tillsammans med entreprenadjuristen John Hane tog Per-Erik Eriksson 2014 fram rapporten Entreprenadupphandlingar – Hur kan byggherrar främja effektivitet och innovation genom lämpliga upphandlingsstrategier? på uppdrag av Konkurrensverket.
Rapporten förstärker ett viktigt helhetsperspektiv: samarbetsfrämjande aktiviteter är bara en del av förutsättningarna. Även exempelvis entreprenadform, ersättningsform och hur entreprenören väljs påverkar möjligheterna till samarbete, effektivitet och innovation.
Forskningen har därmed inte bara beskrivit utvecklingen. Den har bidragit till att pröva, ifrågasätta och utveckla den.
Projekt och forskning har varit avgörande. Men det har också funnits människor som under lång tid har samlat erfarenheter, strukturerat kunskap, utbildat, utmanat och delat med sig till andra.
Gösta Fernström har varit en av de tidiga och uthålliga kunskapsspridarna. Med erfarenheter från verkstadsindustrin och inspiration från den internationella utvecklingen har han genom litteratur, utbildningar och nätverk bidragit till att göra partnering mer känt och begripligt i Sverige.
Ulf K.G. Olsson har från ett annat perspektiv fördjupat sig i ekonomiska och strukturella frågor. Hans arbete kring bland annat affärsmodeller, ersättningsformer, upphandling och Utökad samverkan har bidragit till förståelsen för att goda relationer inte räcker – även de kommersiella och organisatoriska förutsättningarna behöver stödja samarbetet.
John Hane har som entreprenadjurist bidragit med ett pragmatiskt perspektiv på juridikens och kontraktens roll. Hur skapar vi tydlighet och trygghet utan att samtidigt bygga in onödiga motsättningar? Genom rådgivning, publikationer, nätverk och utbildningar har han varit en viktig del av utvecklingen.
Jonny Gustavsson och URKRAFT har följt utvecklingen sedan de tidiga åren och samtidigt varit en del av den. Genom arbete i projekt, utbildningar, nätverk och utvecklingsarbete har erfarenheter från olika delar av branschen kunnat mötas, prövas och utvecklas vidare.
Gemensamt är inte att alla alltid har tyckt likadant.
Det värdefulla har varit viljan att dela erfarenheter, diskutera olika perspektiv och fortsätta utveckla arbetsformen.
Beställare kunde skapa nya förutsättningar och forskningen kunde bidra med kunskap. Men utan entreprenörer som ville pröva och arbeta på ett annat sätt hade partnering aldrig fått den utveckling som arbetsformen fått i Sverige.
Många entreprenörer såg tidigt möjligheten att komma in tidigare och bidra med sin kunskap om produktion, byggbarhet, kostnader, inköp, materialval och alternativa tekniska lösningar.
För flera handlade det också om att komma bort från en projektlogik där parterna alltför ofta bevakade sina egna positioner och i stället skapa projekt där kompetensen kunde användas för att hitta bättre lösningar.
Erfarenheterna från de tidiga projekten togs vidare. Människor bytte projekt och organisationer, nya team bildades och kunskapen spreds.
Beställaren kan skapa förutsättningarna – men partnering kräver att entreprenören både vill och kan bidra.
När partnering började användas i fler svenska projekt blev en annan erfarenhet tydlig:
Det räcker inte att bestämma sig för att arbeta i partnering.
När vardagen tar över finns en risk att organisationen återgår till invanda roller och traditionella sätt att hantera ansvar, ekonomi och problem.
Med inspiration från bland annat den internationella utvecklingen växte därför rollen som partneringledare fram även i Sverige – en person med uppgift att stödja projektorganisationen i att etablera och utveckla de förutsättningar som partnering kräver.
För oss har oberoendet i den rollen blivit en viktig princip. Partneringledaren ska inte företräda beställaren eller entreprenören, utan stödja, vägleda och utmana hela projektorganisationen med projektets behov och gemensamma mål i fokus.
Parterna kan ha olika storlek, erfarenhet, resurser och inflytande. En oberoende partneringledare kan därför också bidra till balans genom att våga utmana båda parter och ställa de frågor som projektet behöver – oavsett vem som berörs.
Rollen kräver därmed mer än processledning och relationskompetens. Partneringledaren behöver förstå helheten – från upphandling, affär och ekonomi till organisation, ledarskap och kultur – och hur delarna påverkar varandra.
Partneringledaren tar inte över parternas ansvar. Rollen ska hjälpa parterna att hålla riktningen i den arbetsform de tillsammans har valt.
Under 2000-talet fortsatte utvecklingen. Fler beställare och entreprenörer samlade erfarenheter och enskilda partneringprojekt följdes av längre samarbeten genom flera projekt eller huvuddelar.
Strategisk partnering fick därmed en tydligare roll.
Vid bland annat Uppsalahem utvecklades långsiktiga partneringupplägg. Vid Alingsåshem var Ing-Marie Odegren drivande i ett omfattande arbete med strategisk partnering. Brogården blev ett uppmärksammat exempel där partnering kombinerades med långtgående ambitioner kring energi, miljö, boendekvalitet och renovering av miljonprogrammet.
När samarbetet kunde fortsätta över flera projekt behövde erfarenheterna inte försvinna när ett projekt avslutades. Team kunde utvecklas, arbetssätt förbättras och lärdomar tas vidare.
Partnering började därmed handla om mer än att genomföra ett projekt bättre.
Det kunde också handla om att bygga en bättre och mer lärande projektorganisation över tid.
På anläggningssidan utvecklades samtidigt ett delvis annat spår.
2003 tog dåvarande Banverket och Vägverket initiativ till FIA – Förnyelse i Anläggningsbranschen. Beställare, entreprenörer, konsulter och andra aktörer samlades kring frågor om bland annat produktivitet, kvalitet, kostnader, kunskapsöverföring och relationerna mellan branschens aktörer.
Här utvecklades bland annat begreppet Utökad samverkan och olika nivåer av samverkan som ofta illustrerades i en trappa.
Utvecklingen hade delvis andra drivkrafter än inom husbyggandet. De stora offentliga beställarna hade en central roll och frågor om risk, kostnader, produktivitet och samspel i stora anläggningsprojekt stod högt på agendan.
Det bidrar också till att förklara varför den svenska bygg- och anläggningssektorn idag använder flera olika begrepp – partnering, samverkan, Utökad samverkan och strategisk partnering – ibland för liknande saker och ibland för ganska olika upplägg.
Läs mer: Vägar till förbättrad produktivitet och innovationsgrad i anläggningsbranschen – SOU 2012:39, där utvecklingen och arbetet inom FIA beskrivs.
Sverige utvecklade inte partnering isolerat. Flera av idéerna hade redan börjat växa fram på andra håll – ibland av helt andra skäl än här.
Begreppen varierar också internationellt. Partnering, alliancing, collaborative contracting, integrated teams och early contractor involvement är exempel på begrepp som förekommer.
De betyder inte samma sak och ska inte okritiskt likställas.
Men bakom många av dem finns återkommande tankar kring tidig involvering, gemensamma mål, öppenhet, riskhantering, integrerade team, lärande och fokus på projektets bästa.
Ett av de tidigaste spåren inom bygg- och anläggningssektorn hittar vi i USA.
Under 1980-talet hade konflikter och rättsliga processer blivit ett växande problem inom den amerikanska byggindustrin. Det växte fram ett intresse för hur relationen mellan beställare och entreprenörer kunde utvecklas innan problem övergick i krav och juridiska tvister.
U.S. Army Corps of Engineers blev en viktig aktör i denna utveckling. Partnering började prövas i deras byggprojekt i slutet av 1980-talet och utvecklades därefter till ett mer systematiskt sätt att arbeta.
Tanken var inte att ta bort kontrakten eller det juridiska ansvaret.
Det handlade om att skapa en bättre relation mellan beställare och entreprenör innan vardagliga problem utvecklades till positionering, krav och juridiska konflikter.
Den frågan känns fortfarande aktuell:
Hur mycket tid, pengar och kompetens förlorar ett projekt när organisationerna använder sin kraft till att bevaka varandra i stället för att lösa projektets problem?
U.S. Army Corps of Engineers arbetar fortfarande med partnering och publicerade 2024 en ny Partnering Playbook för byggprojekt.
Den internationella utveckling som kanske haft störst direkt betydelse för Sverige kom från Storbritannien.
I början av 1990-talet fanns omfattande kritik mot den brittiska byggsektorns fragmentering, konflikter, produktivitet och sätt att upphandla och genomföra projekt.
Mot den bakgrunden fick Sir Michael Latham i uppdrag att genomföra en oberoende genomlysning. Resultatet blev rapporten Constructing the Team 1994.
Namnet säger mycket:
Att bygga laget.
Latham behandlade bland annat relationerna mellan beställare, entreprenörer och konsulter, upphandling, kontrakt, ansvar och former för att hantera tvister. Rapporten blev en viktig utgångspunkt för den fortsatta brittiska förändringsagendan och för utvecklingen av partnering och andra former av collaborative working.
En central lärdom var också beställarens betydelse.
Genom hur projektet upphandlas, organiseras och leds påverkar beställaren vilka beteenden som skapas i projektet.
Läs mer: Constructing the Team – The Latham Report, 1994
Fyra år senare togs utvecklingen vidare.
1998 presenterade en arbetsgrupp under ledning av Sir John Egan rapporten Rethinking Construction.
Här breddades perspektivet. Inspiration hämtades bland annat från andra industrier som kommit längre med integrerade processer, kundfokus och kontinuerliga förbättringar.
Det handlade inte längre bara om att minska konflikterna.
Hela byggprocessen behövde utvecklas.
Egan lyfte fem centrala drivkrafter: engagerat ledarskap, kundfokus, integrerade processer och team, kvalitetsfokus samt ett starkt engagemang för människorna i verksamheten.
En viktig fråga var också hur lärandet skulle kunna leva vidare mellan projekten:
Om vi sätter samman en ny organisation för varje projekt, lär oss arbeta tillsammans och sedan upplöser organisationen – hur tar vi då med oss lärandet till nästa projekt?
Här finns en tydlig koppling till den strategiska partnering som senare utvecklades även i Sverige.
Läs mer: Rethinking Construction – The Egan Report, 1998
Den brittiska utvecklingen visade även att nya ambitioner, kontrakt och organisationsformer inte i sig förändrar människors beteenden.
När vardagen och tidspressen tog över fanns risken att organisationerna föll tillbaka i traditionella roller.
Därför utvecklades särskilda roller för att stödja förändringen. I Storbritannien användes bland annat Partnering Champions inom organisationerna och oberoende Partnering Facilitators som stöd för partneringprocessen.
Det är viktigt att skilja på rollerna. En Partnering Champion kunde vara en inflytelserik person inom den egna organisationen, medan den oberoende facilitatorn hade en annan position och kunde stödja parterna genom bland annat utbildning, facilitering och gemensamma processer.
I brittisk vägledning uttrycktes också behovet av att utveckla fler kompetenta oberoende facilitators.
Det finns en tydlig parallell till den roll som i Sverige har utvecklats till partneringledaren.
Läs mer: Partnering in the Public Sector – European Construction Institute
För den svenska utvecklingen blev Storbritannien en viktig plats att hämta kunskap och erfarenheter från.
Det handlade inte om att kopiera en brittisk modell, utan om att studera projekt, möta människor och förstå vilka erfarenheter som kunde vara relevanta under svenska förutsättningar.
Även för URKRAFT har detta erfarenhetsutbyte varit betydelsefullt. Vi har genom åren genomfört utbildningar och erfarenhetsutbyten i Storbritannien för svenska deltagare och bjudit in brittiska personer med lång erfarenhet av partnering till Sverige.
Det har förstärkt en viktig lärdom:
Internationella erfarenheter är som mest värdefulla när vi inte kopierar dem – utan försöker förstå varför de fungerar och vad vi kan lära av dem.
Även Danmark utvecklade tidigt ett intresse för partnering och nya former för samarbete inom byggandet.
Här blev utvecklingen på flera sätt mer samlad och offentligt driven än i Sverige. Under slutet av 1990-talet började partnering lyftas inom dansk byggpolitik och därefter användes bland annat utvecklings- och pilotprojekt för att pröva nya former för samarbete, upphandling och organisering.
Det är en intressant skillnad.
I Sverige växte mycket fram genom enskilda beställare, entreprenörer, forskare och projekt. Danmark arbetade i högre grad med en uttalad nationell ambition att utveckla byggsektorns sätt att arbeta.
Vägarna var olika – men ambitionen att skapa mer värde genom bättre samarbete känns igen.
I Australien och Nya Zeeland utvecklades närliggande idéer delvis i en annan riktning.
Här fick project alliancing stor betydelse, framför allt i stora och komplexa infrastrukturprojekt.
Inom alliancing arbetar beställare och privata leverantörer i en mer integrerad och gemensam organisation. Risker och viktiga projektfrågor hanteras i hög grad tillsammans och beslut ska fattas utifrån vad som är bäst för projektet.
Principer som best for project, öppenhet, gemensamt beslutsfattande, tidig involvering och gemensam problemlösning har blivit centrala.
Det är samtidigt viktigt att vara tydlig:
Alliancing är inte samma sak som svensk partnering.
Kontrakt, ekonomiska modeller och riskfördelning kan se annorlunda ut. Men frågan bakom känns igen:
Hur skapar vi en organisation där aktörerna använder sin kompetens för projektets bästa i stället för att optimera sina egna delar?
Läs mer: National Alliance Contracting Policy and Guidelines – Australian Government
Även i delar av Asien har partnering och andra former av collaborative contracting fått betydelse.
Hongkong är ett intressant exempel. År 2000 rekommenderade Hongkongs Construction Industry Review Committee en bredare användning av partnering. Från 2009 började NEC prövas i offentliga byggprojekt och utvecklingen har därefter fortsatt.
Idag beskriver Hongkongs Development Bureau collaborative partnership som en central del i användningen av NEC för offentliga projekt. Samarbete, öppen kommunikation, proaktiv riskhantering och ömsesidigt förtroende är viktiga principer.
Begreppen och kontraktsformerna skiljer sig åt, men flera av frågorna återkommer:
Hur hanterar vi risker tidigare? Hur undviker vi att problem utvecklas till konflikter? Och hur använder vi beställarens, projektörernas och entreprenörernas kompetens tillsammans?
Läs mer: NEC in Hong Kong – Development Bureau, The Government of the Hong Kong Special Administrative Region
När vi ser tillbaka på utvecklingen är en sak särskilt intressant.
Partnering har inte vuxit fram därför att någon skapade en färdig modell som resten av världen sedan kopierade.
Olika länder har sökt lösningar på olika problem.
I USA var konflikt- och tvistkulturen en viktig drivkraft. I Storbritannien handlade det om en fragmenterad byggsektor där produktivitet, kvalitet, upphandling och relationer behövde utvecklas. Danmark tog ett mer samlat nationellt grepp. Australien och Nya Zeeland utvecklade alliancing för bland annat komplexa och riskfyllda infrastrukturprojekt.
Och i Sverige växte vår egen tillämpning fram genom en kombination av internationella erfarenheter, forskning, beställare, entreprenörer och människor som ville hitta bättre sätt att genomföra projekt.
Det är därför vi ska vara försiktiga med föreställningen att det finns en internationell modell för partnering.
Det gör det inte.
Principerna kan resa över gränser. Lösningarna behöver anpassas till sammanhanget.
De frågor som diskuterades i USA under 1980-talet, som Latham beskrev 1994 och som Egan utvecklade vidare 1998 känns fortfarande förvånansvärt aktuella.
Hur minskar vi onödiga konflikter?
Hur använder vi vår kompetens bättre?
Hur får vi in rätt kompetens vid rätt tidpunkt?
Hur bygger vi organisationer som lär sig?
Och hur skapar vi största möjliga värde av de resurser som investeras?
Historien ger oss inte ett färdigt svar.
Men den visar att utvecklingen sker när människor och organisationer vågar pröva, följa upp, lära och dela sina erfarenheter med andra.
Det är också en viktig del av vår syn på partnering idag.
För oss handlar partnering om att få Affären, Strukturen och Kulturen att stödja varandra – den helhet vi beskriver genom A-S-K modellen.
På den här sidan har vi valt att lyfta ett urval av de rapporter, forskningsarbeten och vägledningar som på olika sätt beskriver partneringens och de närliggande arbetsformernas utveckling:
info@urkraft.com | 0500-48 14 44
URKRAFT:s experter svarar*: Man kan aldrig vara säker eller gardera sig mot opålitliga och oärliga organisationer och personer. De förekommer både på beställare- och leverantörssidan och bygg- och anläggningsbranschen är särskilt utsatt. Därför är det viktigt att göra ett noggrant arbete innan man bestämmer sig för att välja partnering, så att man som beställare vet vad man söker efter hos en leverantör och kan ställa krav för att utvärdera på det.
Risken för lurendrejeri försvinner inte bara för att man arbetar i partnering, men de affärsförhållanden som gäller för partnering kan begränsa utrymmet för oärliga aktörer om man gör det på rätt sätt. Som beställare ökar chansen att handla upp den affärspartner man söker efter, om man är noggrann under upphandlingen. Beställaren behöver lägga tid på förarbetet så att man kan vara tydlig med vad man söker efter och ha ett beprövat robust system att utvärdera anbudsgivare på.
När projektet är igång är det viktigt att man, som beställare, är engagerad och kontinuerligt gör avstämningar och uppföljningar mot uppsatta mål. En engagerad beställare kommer snabbt upptäcka om en eller flera av aktörerna som deltar i partneringupplägget inte lever upp till det som förväntas av en.
- Beställaren har möjlighet genom skrivningar i en partnering, att ta till åtgärder om det visar sig att entreprenören eller dess upphandlade parter inte åtgärdar påtalade brister genom att exempelvis avbryta eller häva entreprenaden eller delar av den. (61)
Vi beskriver detta genom A-S-K modellen – Affären, Strukturen och Kulturen.
Affären behöver skapa rätt ekonomiska drivkrafter. Strukturen behöver skapa tydlighet kring organisation, roller, mandat, beslut och arbetssätt. Kulturen behöver ge människor förutsättningar att samverka, kommunicera öppet och hantera även svåra frågor tillsammans.
Partnering innebär inte att parternas egna roller eller ansvar försvinner. Tvärtom behöver de vara tydliga. Den gemensamma utgångspunkten är däremot att den samlade kompetensen ska användas för projektets bästa. (3)
Vilka personer som ska ha insyn behöver bestämmas utifrån projektets organisation, ansvar, kontrakt och behov.
För de personer som ansvarar för projektets ekonomistyrning behöver insynen däremot vara tillräcklig för att kostnader ska kunna följas, verifieras och användas som underlag för beslut.
För oss handlar öppna böcker därför inte om att "alla ska se allt", utan om rätt insyn för rätt personer och verklig transparens i de kostnader som projektet ska ersätta och styra.
I offentlig verksamhet behöver dessutom regler om offentlighet och sekretess beaktas där de är tillämpliga. (36)
Partnering har under 2000-talet blivit allt mer frekvent inom framför allt byggbranschen, men arbetsformen bygger på samverkan och passar lika bra att praktisera i vilken annan bransch som helst där flera parter arbetar i samma projekt och påverkar varandra.
Läs mer
I partnering kliver beställaren in och är en aktiv part i projektet. Det betyder att beställaren är delaktig i möten och med i processen från den stund kontraktet är undertecknat och hela vägen tills det avslutas.
Läs mer
Lagen om offentlig upphandling (LOU) gäller för statliga, regionala och kommunala myndigheter/företag/verk. LOU och LUF utgör i sig inget hinder för att upphandla i partnering, men det ställer stora krav på att beställaren är tydlig på vilka kriterier en upphandling avgörs. Där har vi stor kompetens.
Läs mer
Varberg har under flera år arbetat konsekvent med partnering i sina större byggprojekt. URKRAFT var med redan från början och tog tillsammans med kommunen fram upphandlingen av både Ankarskolan och Trönninge skola, och fortsatte därefter som partneringledare i genomförandet.
Läs mer