Rätt kompetens vid rätt tidpunkt

Vad är partnering?

Partnering är en arbetsform för att utveckla och genomföra bygg- och anläggningsprojekt där beställare, entreprenör, konsulter och andra viktiga aktörer ges förutsättningar att använda sin samlade kompetens, utveckla bättre lösningar och arbeta för projektets bästa.

Grundtanken är enkel.

I stället för att olika organisationer arbetar med projektet efter varandra försöker vi få in rätt kompetens vid rätt tidpunkt, innan viktiga vägval och lösningar redan är låsta.

Men för att det ska fungera räcker det inte att människor samarbetar bra.

Upphandlingen, ekonomin, organisationen, beslutsvägarna, rollerna, ledarskapet och kulturen behöver stödja samma tanke.

Det är därför vi på URKRAFT beskriver partnering utifrån A-S-K modellen – Affären, Strukturen och Kulturen.

Men för att förstå helheten behöver vi först förstå vad partnering försöker förändra.

Från traditionell upphandling till tidigare involvering

Förenklat genomförs många bygg- och anläggningsprojekt genom att beställaren tillsammans med sina konsulter utreder behovet, projekterar och tar fram handlingar som entreprenörer därefter får prissätta i konkurrens.

Entreprenören kommer då ofta in när många viktiga vägval och lösningar redan är bestämda.

Det betyder inte att den traditionella modellen är fel. Den fungerar väl i många projekt.

Men den innebär också att olika organisationers kompetens kommer in vid olika tidpunkter. Entreprenörens, underentreprenörernas, leverantörernas och andra specialisters kunskap kan därför komma in först när möjligheten att påverka projektet redan har minskat.

En av grundtankarna med partnering är att föra samman viktig kompetens tidigare och skapa bättre förutsättningar att utveckla projektet tillsammans.

Från stafett till gemensam utveckling

Samhällsbyggandet består av många olika kompetenser och organisationer. Beställare, projektörer, entreprenörer, installatörer, underentreprenörer, leverantörer, specialister, förvaltare och brukare kan alla sitta på kunskap som är avgörande för slutresultatet.

Problemet är sällan att kompetensen saknas.

Problemet är ofta när den kommer in.

I en traditionell process används kompetensen många gånger ungefär som i en stafett. En aktör gör sin del och lämnar sedan vidare till nästa.

Partnering bygger på en annan tanke:

att samla de kompetenser som behövs tidigare och utveckla projektet tillsammans.

Det betyder inte att alla ska vara med hela tiden. Det handlar om att rätt kompetens ska finnas tillgänglig när den har störst möjlighet att bidra.

Tidigt – innan lösningarna är låsta

Vi använder ibland uttrycket att börja med ”blanka papper”.

Det betyder inte att beställaren ska börja utan behov, krav, mål eller ekonomiska förutsättningar.

Tvärtom.

Beställaren behöver förstå varför projektet ska genomföras, vilka behov som ska tillgodoses och vad man vill åstadkomma.

Men det är skillnad mellan att tidigt bestämma vad vi behöver uppnå och att redan från början bestämma exakt hur det ska lösas.

Om lösningarna låses innan rätt kompetenser fått möjlighet att bidra begränsas möjligheten att pröva alternativ, använda erfarenheter och utveckla bättre lösningar.

Möjligheten att påverka är störst i början

Det här illustreras ofta med den så kallade påverkanskurvan.

Tidigt i projektet är möjligheten att påverka stor samtidigt som kostnaden för förändringar fortfarande är relativt låg.

När projekteringen kommit långt, material beställts och produktionen startat blir förändringar både svårare och dyrare.

Det är egentligen ganska självklart.

Ändå organiserar vi många gånger projekt så att viktig kompetens kommer in efter att möjligheten att påverka har börjat minska.

Partnering försöker förändra detta.

Partnering ska väljas utifrån projektets behov

Partnering kan skapa stora möjligheter, men arbetsformen ska inte väljas slentrianmässigt.

Utgångspunkten behöver vara projektets behov, förutsättningar, mål och utmaningar.

Ibland handlar det om stora och komplexa projekt med många beroenden och betydande osäkerheter.

Men det behöver inte göra det.

Ett projekt kan i sig vara relativt enkelt men innehålla en eller flera avgörande utmaningar. Det kan exempelvis handla om en pressad tidplan, särskilda tekniska eller produktionsmässiga förutsättningar, svårbedömda markförhållanden, pågående verksamhet, begränsade tidsfönster eller andra omständigheter som är svåra att överblicka och prissätta innan rätt kompetenser fått möjlighet att bidra.

I sådana situationer kan det finnas ett stort värde i att tillsammans bygga upp kunskap om projektet innan lösningar, genomförande och kostnader låses.

Frågan är därför vilka förutsättningar vi behöver skapa för att just det här projektet ska lyckas – och om partnering är den arbetsform som bäst hjälper oss att göra det.

Projektet kan utvecklas i flera faser

En viktig del av partnering är att arbetet kan struktureras i olika faser.

Beställaren har redan före upphandlingen ett viktigt arbete att göra. Behov och övergripande mål behöver identifieras och strategier för bland annat upphandling och affär tas fram.

När entreprenören är upphandlad kan det gemensamma arbetet i många projekt börja redan i Fas 0.

Fas 0 – skapa rätt gemensamma förutsättningar

Fas 0 genomförs när entreprenören är upphandlad och har kommit in i projektet, men innan den regelrätta projekteringen startar.

Här möts beställarens kunskap om behov, verksamhet, mål och förutsättningar med entreprenörens och andra aktörers kompetens.

Tillsammans kan parterna fördjupa förståelsen för projektet, skapa samsyn kring mål och inriktning, pröva strategiska vägval och utveckla förutsättningarna inför den fortsatta projekteringen.

Här kan också kunskap byggas upp kring sådant som inte fullt ut gick att känna till eller bedöma vid upphandlingen.

Partnering ger möjlighet att successivt bygga upp kunskapen tillsammans och fatta viktiga beslut när det finns ett tillräckligt bra underlag.

Fas 1 – utveckla och projektera tillsammans

I Fas 1 börjar den regelrätta projekteringen och den gemensamma organisationen fortsätter att utveckla projektet.

Lösningar utvecklas och prövas. Kalkylen byggs successivt upp. Risker och möjligheter identifieras och hanteras. Produktion, inköp, logistik, kvalitet och tidplan planeras.

Konsulter, underentreprenörer, leverantörer och specialister involveras när deras kunskap behövs.

Syftet är inte bara att projektera en byggnad eller anläggning.

Syftet är att tillsammans utveckla ett projekt som det går att fatta ett välgrundat beslut om.

När Fas 1 är färdig ska projektorganisationen ha ett betydligt bättre underlag för att bedöma vad som ska byggas, hur det ska fungera och genomföras, vad det förväntas kosta, hur lång tid det tar och vilka risker och möjligheter som finns.

Därefter fattas beslut om att gå vidare.

Fas 2 – genomföra det vi tillsammans utvecklat

I Fas 2 genomförs byggnationen.

Men det gemensamma arbetet upphör inte när projektet går över i produktion.

Projektorganisationen arbetar vidare med ekonomi, tid, kvalitet, risker och möjligheter, inköp, lösningar och projektets mål.

Skillnaden är att organisationen nu har utvecklat projektet tillsammans och har en gemensam kunskapsbas att utgå ifrån när nya frågor och beslut uppstår.

Fas 3 – få anläggningen att fungera som avsett

I vissa projekt slutar inte det gemensamma arbetet när byggnationen är färdig.

Det gäller exempelvis vattenverk, avloppsreningsverk, simhallar och andra anläggningar där funktioner och processer behöver driftsättas, trimmas in och optimeras.

Arbetet kan då fortsätta i Fas 3 med fokus på exempelvis driftsättning, intrimning, funktion, utbildning, uppföljning och övergång till drift och förvaltning.

Faserna kan utformas olika beroende på projekt.

Det viktiga är principen: projektet utvecklas steg för steg och viktiga beslut fattas när det finns tillräcklig kunskap.

Partnering ska skapa värde för hela projektorganisationen

Partnering handlar inte bara om att beställaren ska få tillgång till entreprenörens och andra aktörers kompetens tidigare.

Arbetsformen behöver skapa värde för hela projektorganisationen.

För entreprenören innebär den tidiga involveringen möjlighet att påverka de lösningar som senare ska produceras. Produktionskunskap, kalkyl, inköp, installationer, logistik, arbetsmiljö och praktiska erfarenheter kan vägas in innan viktiga beslut är låsta.

Det skapar bättre förutsättningar att bygga rätt från början, i stället för att senare behöva hantera problem, ändringar och omarbete som hade kunnat förebyggas.

På samma sätt kan projektörer, underentreprenörer, leverantörer och specialister bidra med sin kunskap när den gör störst nytta.

Det kan ge bättre planering, färre överraskningar och effektivare produktion.

Beställare, entreprenörer, konsulter och underentreprenörer har samtidigt olika roller och affärsmässiga förutsättningar. Partnering innebär inte att alla intressen alltid är desamma.

Arbetsformen ska däremot skapa bättre förutsättningar för alla att göra ett bra arbete och en sund affär, med projektets bästa som gemensam utgångspunkt.

Rätt människor blir avgörande

När arbetsformen bygger på att använda kompetensen tidigare blir också vilka människor som kommer in i projektet avgörande.

Det räcker inte att upphandla ett företag med rätt omsättning, referensprojekt och teknisk kapacitet.

Vi behöver få med rätt människor.

Relevant erfarenhet, utbildning och kunskap är viktigt. Men även personernas förmåga att leda, kommunicera, dela kunskap, lyssna, hantera svåra frågor och bidra till projektets helhet får stor betydelse.

Därför får kvalitetsparametrar och utvärdering av nyckelpersoner en central roll i partneringupphandlingar.

Det är också därför vi på URKRAFT lägger stor vikt vid hur nyckelpersoner utvärderas och intervjuas.

Om projektet ska använda människornas samlade kompetens behöver vi säkerställa att rätt kompetens och rätt förmågor faktiskt kommer in.

Rätt människor behöver rätt förutsättningar

Att välja rätt människor är bara början.

De behöver också ingå i en organisation där roller, ansvar och mandat är tydliga och där beslut kan fattas på rätt nivå.

Kontinuiteten har också stor betydelse.

När en nyckelperson byts ut riskerar projektet att förlora mer än personens kompetens. Kunskap om projektet, uppbyggda relationer och delar av den kultur som utvecklats kan också påverkas.

Partnering behöver därför rätt människor, rätt organisation, tydliga mandat och kontinuitet över tid. Men arbetsformen behöver också ledas, utvecklas och hållas ihop genom projektets olika faser.

Partnering behöver ledas och hållas ihop

Att bestämma sig för att arbeta i partnering innebär inte automatiskt att projektorganisationen börjar arbeta annorlunda.

När tidspress, ekonomiska frågor och problem uppstår finns alltid en risk att människor och organisationer återgår till invanda roller, beteenden och mer traditionella sätt att arbeta.

Därför behövs en roll som stödjer utvecklingen av arbetsformen och hjälper projektorganisationen att hålla ihop helheten över tid.

I Sverige har den rollen successivt utvecklats till det vi i dag benämner partneringledare. Internationellt finns motsvarande roller och funktioner, bland annat oberoende Partnering Facilitators.

För oss på URKRAFT är oberoendet en viktig princip.

Partneringledaren företräder varken beställaren eller entreprenören. Partneringledaren arbetar för projektets bästa.

Men det är också viktigt att skilja partneringledarrollen från en mer renodlad roll som processledare, coach eller samverkansledare.

En sådan roll kan vara mycket betydelsefull för att utveckla kommunikation, relationer, ledarskap, grupputveckling och samarbete. Det är viktiga frågor som framför allt återfinns inom Kulturen i A-S-K modellen.

Partneringledaren behöver däremot kunna arbeta med hela arbetsformen.

Det innebär att rollen behöver ha kunskap och erfarenhet inom Affären, Strukturen och Kulturen – och förstå hur upphandling, avtal, ekonomi och ersättningsprinciper hänger samman med organisation, roller, mandat, styrning, ledarskap, relationer och beteenden.

Det är just förmågan att se och arbeta med helheten som vi menar skiljer partneringledarrollen från en mer renodlad process-, coach- eller samverkansledande roll.

Det räcker alltså inte att kunna utveckla samverkan mellan människor. Partneringledaren behöver förstå hur Affären, Strukturen och Kulturen tillsammans skapar – eller begränsar – förutsättningarna för samverkan och projektets resultat.

Partneringledaren ska kunna stödja, vägleda och utmana hela projektorganisationen och hjälpa den att upptäcka när exempelvis affären, organisationen, beslutsvägarna eller beteendena börjar föra projektet i en annan riktning än den man gemensamt har bestämt.

Partneringledaren leder inte projektet och tar inte över parternas ansvar. Rollen leder och stödjer utvecklingen av partneringprocessen och hjälper projektorganisationen att hålla ihop Affären, Strukturen och Kulturen genom projektets olika faser.

Gemensamt betyder inte att ansvar försvinner

Partnering innebär ett nära gemensamt arbete, men inte att alla ansvarar för allt.

Beställaren är fortfarande beställare. Entreprenören är fortfarande entreprenör. Konsulter, underentreprenörer och andra aktörer har sina roller och sitt ansvar.

Avtal, entreprenadjuridik, mandat och ansvar försvinner inte.

Tvärtom behöver de vara tydliga.

Partnering ställer också stora krav på beställarorganisationen.

Beställaren behöver ha kompetens, resurser och mandat för att vara en aktiv part och kunna fatta beslut när de behöver fattas.

Entreprenören och andra aktörer kan bidra med mycket kompetens, men de kan inte ersätta en kompetent och engagerad beställare.

Beställaren håller i taktpinnen – men använder den samlade organisationens kompetens för att kunna fatta bättre beslut.

Vad är skillnaden mellan partnering och samverkan?

Partnering och samverkan används ofta tillsammans och ibland som om orden betydde samma sak.

För oss på URKRAFT finns en viktig skillnad.

Samverkan handlar framför allt om hur människor och organisationer arbetar tillsammans och hör därför huvudsakligen hemma inom Kulturen i A-S-K modellen.

Partnering är däremot hela arbetsformen. Den omfattar Affären, Strukturen och Kulturen – och hur dessa tre delar utformas för att stödja varandra och projektets bästa.

Samverkan är alltså en central och nödvändig del av partnering, men partnering innehåller mer än samverkan.

En liknelse vi ibland använder är skillnaden mellan mellanmjölk och dryck.

Säger någon mellanmjölk har de flesta i Sverige en ganska tydlig uppfattning om vad förpackningen innehåller och ungefär vad vi kan förvänta oss – oavsett vilket mejeri den kommer ifrån.

Säger någon däremot bara dryck vet vi betydligt mindre.

Det kan vara mjölk, saft, läsk eller vatten. Och vattnet kan vara rent, salt eller grumligt.

På samma sätt behöver vi fråga oss vad ett projekt som beskriver sig som ett samverkansprojekt faktiskt innehåller.

Hur ser affären ut? Hur hanteras ekonomin? När kommer entreprenören in? Vilka aktörer involveras tidigt? Hur ser organisationen och beslutsvägarna ut? Hur arbetar vi med ledarskap, relationer och beteenden?

Det är beståndsdelarna som avgör vilka förutsättningar vi faktiskt har skapat.

Partnering behöver en helhet

Det finns olika sätt att beskriva och utforma partnering.

Utifrån mer än 20 års praktiskt arbete med partnering har vi på URKRAFT utvecklat en tydlig syn på vilka förutsättningar som behöver finnas – och framför allt hur de behöver hänga ihop.

Tidig involvering, kvalitetsbaserat personurval, tydliga roller och mandat, öppen och transparent ekonomistyrning, gemensamma mål och en kultur som stödjer samarbete är alla viktiga delar.

Men ingen av dem fungerar isolerat.

Det går inte att arbeta med relationer och kultur om affären samtidigt driver parterna åt olika håll.

En bra ekonomimodell räcker inte om organisationen saknar tydliga mandat och beslutsvägar.

Och en genomarbetad struktur fungerar inte fullt ut om människorna saknar förtroende för varandra eller förmåga att lösa problem tillsammans.

Därför beskriver vi helheten genom A-S-K modellen – Affären, Strukturen och Kulturen.

A-S-K modellen

A – Affären

Affären skapar de kommersiella och ekonomiska förutsättningarna för projektet.

Här finns bland annat upphandlingen, avtalen, ersättningsformen, entreprenörsarvodet, självkostnadsprinciperna, öppna böcker, kalkylen, målbudgeten samt hanteringen av risker och möjligheter.

Affären påverkar människors beteenden.

Därför behöver affären stödja det sätt vi vill att organisationerna och människorna ska arbeta på.

Vi kan inte bygga en kultur kring öppenhet och projektets bästa och samtidigt skapa ekonomiska mekanismer som belönar motsatsen.

S – Strukturen

Strukturen skapar ordning för det gemensamma arbetet.

Här finns bland annat fasindelningen, projektorganisationen, roller och mandat, beslutsvägar, gemensamma mål, mötesstruktur, projektråd, planering, uppföljning samt arbetet med risker och möjligheter.

Partnering innebär mycket gemensamt arbete och kräver därför en tydlig struktur för hur det arbetet ska bedrivas.

Samverkan får inte betyda otydlighet.

K – Kulturen

Kulturen handlar om människorna och hur vi faktiskt arbetar tillsammans.

Här finns bland annat ledarskap, kommunikation, tillit, öppenhet, engagemang, beteenden, konflikthantering, feedback, lärande och ständig förbättring.

Det är framför allt här vi placerar samverkan.

Samverkan är oerhört viktig för partnering – men den är en del av en större helhet.

Partnering innebär inte att människor alltid tycker lika eller att konflikter försvinner. Olika erfarenheter och perspektiv kan tvärtom bidra till bättre beslut.

Skillnaden ligger i hur vi hanterar oenigheten.

Frågor behöver lyftas tidigt, diskuteras öppet och hanteras på rätt nivå innan de utvecklas till låsta positioner mellan organisationerna.

En väl fungerande kultur handlar därför inte om att undvika svåra frågor, utan om att skapa trygghet och förmåga att hantera dem.

Affären, Strukturen och Kulturen måste dra åt samma håll

Det är här mycket av förståelsen för partnering finns.

Vi kan inte prata om öppenhet om ekonomin är sluten.

Vi kan inte prata om projektets bästa om ekonomiska drivkrafter uppmuntrar varje organisation att optimera sin egen del.

Vi kan inte säga att vi ska använda allas kompetens om viktiga aktörer kommer in först när avgörande beslut redan är fattade.

Vi kan inte prata om gemensamt ansvarstagande om människor saknar mandat.

Och vi kan inte förvänta oss god samverkan bara för att vi genomför några workshops.

Affären, Strukturen och Kulturen behöver dra åt samma håll genom hela projektet.

Det är därför partnering är betydligt mer än ett antal aktiviteter.

Vad är då partnering?

Utifrån vår erfarenhet ser vi partnering som en arbetsform där projektets Affär, Struktur och Kultur medvetet utformas för att använda den samlade kompetensen bättre och skapa största möjliga värde för projektet.

Det innebär bland annat att:

• arbetet börjar tidigt
• behov och mål kommer före låsta lösningar
• rätt kompetenser involveras när de har störst möjlighet att påverka
• kunskap byggs upp successivt och beslut fattas på ett bättre underlag
• projektet utvecklas steg för steg
• beställaren är aktiv och behåller sitt ansvar och mandat
• entreprenörens, konsulternas, underentreprenörernas och andra aktörers kunskap används tidigare
• det skapas bättre förutsättningar att bygga rätt från början
• ekonomin präglas av öppenhet och transparens
• organisation, roller och beslutsvägar är tydliga
• partneringprocessen leds och stödjs så att arbetsformen hålls ihop genom projektets olika faser
• människor ges förutsättningar att samverka över organisationsgränserna
• oenigheter och svåra frågor hanteras tidigt och öppet
• projektets bästa är den gemensamma utgångspunkten för besluten.

Det kan låta enkelt.

I praktiken ligger många viktiga vägval bakom varje punkt.

Hur upphandlingen utformas, vilka människor som väljs, hur ekonomin och självkostnaderna hanteras, hur kalkylen byggs, hur risker hanteras, hur organisationen sätts samman, hur mandat fördelas, hur partneringprocessen leds och hur kulturen utvecklas får stor betydelse för resultatet.

Det är frågor vi på URKRAFT har arbetat med i partneringprojekt under mer än 20 år.

På den här sidan beskriver vi grunderna. I våra fördjupningar, utbildningar och vår kommande bok går vi betydligt djupare in i de principer, metoder, vägval, verktyg och erfarenheter som behövs för att omsätta dem i praktiken.

Hur växte partnering fram?

Partnering har inte uppstått över en natt. Arbetsformen har utvecklats internationellt under flera decennier som ett svar på återkommande utmaningar i bygg- och anläggningsprojekt – bland annat fragmenterade processer, konflikter, bristande kunskapsöverföring och behovet av att använda olika aktörers kompetens bättre.

När partnering senare började få större spridning i Sverige utvecklades samtidigt andra former och begrepp för samverkan. Det är en del av förklaringen till att partnering och samverkan i dag används på olika sätt och ibland som om de vore samma sak.

För den som vill förstå varför partnering växte fram, hur arbetsformen utvecklades internationellt, hur den kom till Sverige och varför utvecklingen här har tagit olika vägar berättar vi mer på sidan:

Historiskt perspektiv av partnering → Klicka här