Partnering används i dag i många olika typer av bygg- och anläggningsprojekt – men vad innebär arbetsformen egentligen? För oss handlar partnering om att skapa rätt förutsättningar från början, involvera rätt kompetens vid rätt tidpunkt och utveckla projektet tillsammans. Här beskriver vi vår syn på partnering, vad som skiljer det från samverkan och hur Affären, Strukturen och Kulturen tillsammans skapar helheten.
Partnering är en arbetsform för att utveckla och genomföra bygg- och anläggningsprojekt genom att använda den samlade kompetensen bättre. För oss på URKRAFT handlar det om att skapa rätt förutsättningar från början, involvera rätt kompetens vid rätt tidpunkt och låta Affären, Strukturen och Kulturen stödja varandra genom hela projektet.
Partnering ska inte förväxlas med samverkan. Samverkan är en central del av partnering, men partnering omfattar mer. För oss handlar partnering om hela arbetsformen – Affären, Strukturen och Kulturen – medan samverkan framför allt handlar om hur människor och organisationer arbetar tillsammans. Längre ner på sidan utvecklar vi vad vi menar med denna skillnad.
URKRAFT-modellen samlar de principer, erfarenheter och lösningar som vi under mer än 20 år har utvecklat och prövat i verkliga projekt – med projektets bästa och största möjliga värde för samhället som utgångspunkt.
Partnering är inte en entreprenadform, upphandlingsform eller ersättningsform. Det är en arbetsform som kan användas tillsammans med exempelvis totalentreprenad enligt ABT 06 eller utförandeentreprenad enligt AB 04, och med olika former för ersättning i projektets olika faser.
Arbetsformen innebär att beställare, entreprenör, konsulter och andra viktiga aktörer ges förutsättningar att använda sin samlade kompetens, utveckla bättre lösningar och arbeta för projektets bästa.
Grundtanken är enkel.
I ett mer traditionellt genomförande arbetar olika organisationer ofta med projektet efter varandra och med begränsad kommunikation mellan de olika leden. Förenklat kan beställaren först arbeta med en mindre grupp konsulter för att utreda behov och förutsättningar. Därefter involveras projektörer som utvecklar och projekterar lösningen, och först när stora delar redan är bestämda upphandlas entreprenören som ska genomföra projektet.
När entreprenören, underentreprenörerna, leverantörerna och andra produktionsnära kompetenser kommer in är många viktiga vägval därför redan gjorda. Möjligheten att påverka lösningar, genomförande, kostnader och tid har då minskat.
Partnering bygger på en annan tanke. Vi försöker få in rätt kompetens vid rätt tidpunkt – innan viktiga vägval och lösningar redan är låsta.
Men för att det ska fungera räcker det inte att människor samarbetar bra. Upphandlingen, ekonomin, inköpen, organisationen, beslutsvägarna, rollerna, ledarskapet och kulturen behöver stödja samma tanke.
Det är därför vi på URKRAFT beskriver partnering genom URKRAFT-modellen och A-S-K modellen – Affären, Strukturen och Kulturen.
Samhällsbyggandet består av många olika kompetenser och organisationer. Beställare, projektörer, entreprenörer, installatörer, underentreprenörer, leverantörer, specialister, förvaltare och brukare kan alla sitta på kunskap som är avgörande för slutresultatet.
Problemet är sällan att kompetensen saknas.
Problemet är ofta när den kommer in.
När olika aktörer arbetar med projektet efter varandra blir processen lätt som en stafett: en aktör gör sin del och lämnar sedan över till nästa. Kunskap och erfarenheter riskerar då att komma in först när möjligheten att påverka redan har minskat.
Det betyder inte att ett sådant genomförande alltid är fel. Det kan fungera väl när behovet är tydligt, förutsättningarna är kända och lösningarna kan beskrivas och prissättas med tillräcklig säkerhet.
Partnering bygger på att i stället samla de kompetenser som behövs tidigare och utveckla projektet tillsammans.
Det betyder inte att alla ska vara med hela tiden. Det handlar om att rätt kompetens ska finnas tillgänglig vid rätt tidpunkt, när den har störst möjlighet att bidra.
Behov och mål före låsta lösningar
Vi använder ibland uttrycket att börja med ”blanka papper”.
Det betyder inte att beställaren ska börja utan behov, krav, mål eller ekonomiska förutsättningar. Tvärtom behöver beställaren förstå varför projektet ska genomföras, vilka behov som ska tillgodoses och vad man vill åstadkomma.
Men det är skillnad mellan att tidigt bestämma vad vi behöver uppnå och att redan från början bestämma exakt hur det ska lösas.
Den så kallade påverkanskurvan visar att möjligheten att påverka är som störst tidigt i projektet, samtidigt som kostnaden för förändringar fortfarande är relativt låg. När projekteringen kommit långt, material beställts och produktionen startat blir förändringar både svårare och dyrare.
Om lösningarna låses innan rätt kompetenser fått möjlighet att bidra begränsas möjligheten att pröva alternativ, använda erfarenheter och utveckla bättre lösningar.
Partnering försöker förändra detta.
Partnering kan skapa stora möjligheter, men arbetsformen ska inte väljas slentrianmässigt.
Tidigare har partnering ofta beskrivits som en arbetsform framför allt för komplexa projekt. Vi på URKRAFT använder i dag hellre begreppet utmanande projekt. Utmaningen behöver inte vara att projektet är tekniskt komplicerat – den kan lika gärna finnas i beställarens behov, organisation, kompetens eller i förutsättningarna för genomförandet.
Det kan exempelvis handla om sällanprojekt, som en kommun, region eller annan beställare kanske bara genomför någon enstaka gång under många år. Beställaren har då inte alltid all den erfarenhet och kompetens som behövs inom den egna organisationen, medan konsulter, entreprenörer, leverantörer och andra specialister kan ha erfarenhet från motsvarande projekt på andra håll.
Ombyggnader, renoveringar och tillbyggnader är andra exempel. Där kan det vara svårt att i förväg beskriva alla förutsättningar i färdiga handlingar eftersom man inte fullt ut vet vad som döljer sig i den befintliga byggnaden eller anläggningen. Detsamma gäller projekt där beställaren känner sitt behov men ännu inte vet exakt vilken lösning som bäst tillgodoser det.
Ett i grunden relativt enkelt projekt kan också innehålla en eller flera avgörande utmaningar eller osäkerheter. Det kan exempelvis handla om:
En viktig fråga blir därför:
Kan beställaren tillräckligt tydligt beskriva det som ska genomföras i handlingar, så att marknadens aktörer på likvärdiga förutsättningar kan lämna anbud och prissätta det som efterfrågas?
Om svaret är nej, och projektet i stället behöver utvecklas successivt med hjälp av den samlade kompetensen, kan partnering vara en lämplig arbetsform.
Men partnering är inte automatiskt rätt bara för att ett projekt är stort eller utmanande. Beställaren behöver också vilja och ha förutsättningar att vara aktiv och engagerad i projektets utveckling.
Frågan är därför inte bara om ett projekt är tillräckligt stort eller svårt för partnering. Frågan är vilka förutsättningar som behöver skapas för att just det projektet ska lyckas – och om partnering är den arbetsform som bäst hjälper oss att göra det.
En viktig erfarenhet bakom URKRAFT-modellen är att förutsättningarna för ett bra genomförande skapas långt innan entreprenören är upphandlad.
I det tidiga skedet behöver beställarorganisationen, verksamheten och andra berörda utveckla förståelsen för:
Här har vi på URKRAFT med oss erfarenheter från hundratals upphandlingar av partneringprojekt. Vi vet mycket om vilka frågor som behöver hanteras, vilka upplägg som fungerar bättre eller sämre och vilka fallgropar som återkommer.
Men erfarenhet innebär inte att en tidigare upphandling ska kopieras.
Utvärderingskriterier, krav, kommersiella förutsättningar och utvärderingsmodell behöver utformas utifrån det aktuella projektets behov, förutsättningar och utmaningar. Därför börjar arbetet inte med frågan om vilka kriterier man ska använda, utan med att förstå projektet.
Behovsanalys, marknadsanalys och marknadsdialog ger underlag för upphandlingsstrategin. Först därefter kan beställaren avgöra vad som ska ställas som krav, vad som ska utvärderas och hur utvärderingen ska genomföras.
Upphandlingen ska inte bara leda fram till ett kontrakt. Den ska skapa så bra förutsättningar som möjligt för det gemensamma arbete som kommer därefter.
På så sätt skapas en röd tråd från beställarens tidiga strategiska val och upphandlingen till hur projektet sedan organiseras, genomförs, följs upp och utvecklas.
En viktig del av partnering är att projektet kan struktureras i olika faser. Hur faserna utformas behöver anpassas efter projektets behov och förutsättningar.
Fas 0 – skapa rätt gemensamma förutsättningar
Fas 0 börjar när entreprenören är upphandlad och har kommit in i projektet, men innan den regelrätta projekteringen startar.
Här möts beställarens kunskap om behov, verksamhet, mål och förutsättningar med entreprenörens och andra aktörers kompetens.
Parterna kan tillsammans fördjupa förståelsen för projektet, skapa samsyn kring mål och inriktning, pröva strategiska vägval och utveckla organisationen och förutsättningarna inför projekteringen.
Fas 0 ska inte förväxlas med beställarens tidiga arbete före upphandlingen. Det är först när entreprenören är upphandlad som parternas gemensamma Fas 0 kan börja.
I Fas 1 börjar den regelrätta projekteringen och den gemensamma organisationen fortsätter att utveckla projektet.
Lösningar utvecklas och prövas. Kalkylen byggs successivt upp och används som ett aktivt styrverktyg. Kostnadsdrivare synliggörs, alternativ prövas och risker och möjligheter identifieras och hanteras.
Samtidigt utvecklas inköpsstrategin. Underentreprenörer, leverantörer och specialister involveras när deras kompetens kan påverka lösningar, kostnader och genomförande.
Syftet är inte bara att projektera en byggnad eller anläggning. Syftet är att tillsammans utveckla ett projekt som det går att fatta ett välgrundat beslut om.
Efter Fas 1 ska organisationen ha ett betydligt bättre underlag för att bedöma vad som ska byggas, hur det ska fungera och genomföras, vad det förväntas kosta, hur lång tid det tar och vilka risker och möjligheter som finns.
Därefter fattas beslut om projektet ska gå vidare till genomförande.
I Fas 2 genomförs byggnationen, men det gemensamma arbetet upphör inte när projektet går över i produktion.
Projektorganisationen arbetar vidare med ekonomi, tid, kvalitet, arbetsmiljö, risker och möjligheter, inköp, lösningar och projektets mål.
Kalkyl, prognos och utfall följs kontinuerligt så att avvikelser kan upptäckas och hanteras medan det fortfarande finns möjlighet att påverka.
Organisationen har nu utvecklat projektet tillsammans och har en gemensam kunskapsbas att utgå från när nya frågor och beslut uppstår.
I vissa projekt slutar inte det gemensamma arbetet när byggnationen är färdig.
Det gäller exempelvis vattenverk, avloppsreningsverk, simhallar och andra anläggningar där funktioner och processer behöver driftsättas, trimmas in och optimeras.
Arbetet kan då fortsätta i Fas 3 med fokus på exempelvis driftsättning, intrimning, funktion, utbildning, uppföljning och övergång till drift och förvaltning.
Alla projekt behöver inte ha exakt samma faser. Det viktiga är principen: projektet utvecklas steg för steg och viktiga beslut fattas när det finns tillräcklig kunskap.
URKRAFT-modellen har utvecklats steg för steg genom de projekt, upphandlingar, utbildningar och utvecklingsprocesser som vi arbetat med sedan 2005. Den förenar forskning och etablerad kunskap med våra egna och andras praktiska erfarenheter.
Vi har sett vad som fungerar, men också identifierat risker och situationer där sättet att upphandla, organisera, ersätta och genomföra projekt inte skapar de förutsättningar som behövs. Vi har prövat lösningar, följt upp resultat och successivt utvecklat och förfinat modellen.
Vi utgår från svensk lagstiftning, etablerade regelverk och branschens standardavtal. URKRAFT-modellen ersätter inte dessa. Den skapar en helhet där affären, strukturen och kulturen stödjer människorna och det vi tillsammans vill åstadkomma.
En central del av URKRAFT-modellen är A-S-K modellen – Affären, Strukturen och Kulturen.
Affären skapar de kommersiella och ekonomiska förutsättningarna för projektet.
Här finns bland annat upphandlingsstrategin, avtalen, entreprenad- och ersättningsformen, entreprenörsarvodet, självkostnadsprinciperna, den öppna ekonomin, inköpsstrategin, kalkylen, målbudgeten samt hanteringen av risker och möjligheter.
Öppen ekonomi handlar för oss om mer än att beställaren får insyn i entreprenörens kostnader.
Ekonomin ska vara begriplig, påverkbar och möjlig att styra aktivt. Projektorganisationen behöver förstå vad som driver kostnaderna, följa utvecklingen, arbeta med prognoser, pröva alternativ och fatta beslut medan det fortfarande finns möjlighet att påverka.
Detsamma gäller inköpen. En stor del av både projektets kostnader och specialistkompetens finns hos underentreprenörer, leverantörer och andra aktörer. När de involveras, hur de upphandlas och på vilka kommersiella villkor får därför stor betydelse.
Målet är inte enbart att köpa till lägsta pris, utan att göra bra affärer och skapa största möjliga värde för projektet.
Öppenheten behöver också följa med genom inköpsleden. Nettopriser, rabatter, bonusar, återbäringar och andra ekonomiska villkor behöver hanteras transparent, så att de värden som skapas genom projektets inköp kommer projektet till del.
Affären påverkar människors och organisationers beteenden. Den behöver därför stödja – och inte motverka – öppenhet, samarbete och projektets bästa.
Strukturen skapar ordning och tydlighet i det gemensamma arbetet.
Här finns bland annat fasindelningen, projektorganisationen, roller och mandat, beslutsvägar, gemensamma mål, mötesstruktur, projektråd, planering, uppföljning samt arbetet med risker och möjligheter.
Partnering innebär mycket gemensamt arbete och kräver därför en tydlig struktur för hur det arbetet ska bedrivas.
Samverkan får inte betyda otydlighet.
Kulturen handlar om människorna och hur vi faktiskt arbetar tillsammans.
Här finns bland annat ledarskap, kommunikation, tillit, öppenhet, engagemang, beteenden, konflikthantering, feedback, lärande och ständig förbättring.
Det är framför allt inom Kulturen som vi placerar samverkan.
Partnering innebär inte att människor alltid tycker lika eller att konflikter försvinner. Olika erfarenheter, intressen och perspektiv kan tvärtom bidra till bättre beslut.
Skillnaden ligger i hur oenigheten hanteras.
Frågor behöver lyftas tidigt, diskuteras öppet och hanteras på rätt nivå innan de utvecklas till låsta positioner mellan organisationerna.
En väl fungerande kultur handlar därför inte om att undvika svåra frågor, utan om att skapa trygghet och förmåga att hantera dem.
Partnering kan inte begränsas till beställaren och entreprenören eller till några personer i projektledningen. Arbetsformen behöver omfatta hela projektorganisationen och de aktörer som är viktiga för att projektet ska lyckas.
Det innebär att även konsulter, underentreprenörer, leverantörer och yrkesarbetare behöver förstå projektets mål, hur vi ska arbeta tillsammans och vilken betydelse den egna insatsen har för helheten.
Alla behöver inte vara delaktiga i samma frågor, beslut eller möten. Men människor behöver förstå sin roll i det gemensamma projektet och ha de förutsättningar som behövs för att kunna bidra.
Det handlar också om att skapa närhet till dem vi faktiskt bygger för.
Det kan vara verksamheten och de människor som ska använda det färdiga resultatet, men också tredje man som påverkas medan projektet genomförs. Vid exempelvis ombyggnader och renoveringar kan människor samtidigt arbeta, bo eller vistas i den miljö där projektet pågår. Deras behov och vardag blir då en viktig del av projektets förutsättningar.
För oss är en viktig målsättning att människor ska kunna se mer än sin egen arbetsuppgift – förstå sin del i helheten, vem vi bygger för och hur den egna insatsen bidrar till att projektet lyckas.
Detta skapas inte genom en startworkshop. Partnering behöver byggas, underhållas och utvecklas under hela projektet. Nya människor kommer in, organisationen förändras och under tidspress är det lätt att falla tillbaka i traditionella roller och gränser mellan organisationerna.
Det avgörande är inte de tre delarna var för sig, utan hur de påverkar och stödjer varandra.
En bra kultur kan inte fullt ut kompensera för en affär som skapar fel drivkrafter. En bra affär kan inte kompensera för en otydlig organisation. Och genomtänkta strukturer räcker inte om människorna saknar tillit eller inte vågar vara öppna.
Vi kan inte prata om öppenhet om ekonomin är sluten.
Vi kan inte prata om projektets bästa om de ekonomiska drivkrafterna uppmuntrar varje organisation att optimera sin egen del.
Vi kan inte säga att vi ska använda allas kompetens om viktiga aktörer kommer in först när avgörande beslut redan är fattade.
Vi kan inte prata om gemensamt ansvarstagande om människorna saknar mandat.
Och vi kan inte förvänta oss god samverkan enbart för att vi genomför några workshops.
Affären, Strukturen och Kulturen behöver dra åt samma håll genom hela projektet. Det är därför partnering är betydligt mer än ett antal aktiviteter.
En grundläggande tanke i URKRAFT-modellen är att människorna i projektet behöver kunna och vilja arbeta med helheten och projektets bästa i fokus.
Det innebär inte att beställare, entreprenörer och konsulter upphör att ha egna affärsmässiga intressen, roller och juridiska ansvar. Men människorna som företräder organisationerna behöver få förtroende och mandat att söka lösningar som skapar störst värde för projektet som helhet – inte enbart för den egna organisationen eller rollen.
Vi behöver kunna säga vad vi faktiskt ser, tänker och tycker, även när det är svårt. Det kräver tillit från den egna ledningen, mellan organisationerna och mellan människorna i projektet.
Men tillit räcker inte.
Det vi säger, det vi premierar och det vi faktiskt gör behöver hänga ihop.
Om vi efterfrågar öppenhet behöver våra system göra det möjligt att vara öppna. Om vi vill att människor ska ta ansvar behöver de ha mandat att göra det. Om projektets bästa ska vara vägledande behöver affären och organisationen stödja – och inte motverka – det beteendet.
Hur vi utformar affärer, ersättningar, uppföljningar och aktiviteter påverkar människors beteenden, ibland på andra sätt än vi avsett.
Därför är vi på URKRAFT försiktiga med exempelvis starka ekonomiska incitament eller upplägg där enskilda personer eller grupper kan bli vinnare på ett sätt som riskerar att påverka öppenheten eller skapa intern konkurrens.
Vi behöver hela tiden fråga oss:
Stödjer det här upplägget verkligen det beteende och den värdegrund vi vill skapa?
Tillit och transparens är inte motsatser. Rätt utformad transparens kan bidra till att bygga och bevara tillit.
Systemen ska därför så långt som möjligt stödja öppenhet, gemensamt ansvarstagande, lärande och projektets bästa.
Partnering handlar inte bara om att få rätt företag till projektet. Vi behöver också få rätt människor.
Relevant erfarenhet, utbildning och kunskap är viktigt. Men människornas förmåga att leda, kommunicera, dela kunskap, lyssna, hantera svåra frågor och bidra till projektets helhet får också stor betydelse.
Därför lägger vi stor vikt vid hur organisationer och nyckelpersoner väljs, utvärderas och sätts samman.
Kontinuiteten har också stor betydelse. När en nyckelperson byts ut riskerar projektet att förlora mer än personens kompetens. Kunskap om projektet, uppbyggda relationer och delar av den kultur som utvecklats kan också påverkas.
Projektet behöver därför vara robust över tid. Kunskap, information, relationer och ansvar får inte bli så beroende av enskilda personer att viktiga delar försvinner när någon byter roll eller lämnar projektet.
En grundläggande förutsättning för partnering är en aktiv och engagerad beställarorganisation som verkligen vill arbeta i partnering.
Det börjar med en tro på att projektet ska utvecklas tillsammans och en vilja att arbeta utifrån den värdegrund som partnering bygger på – bland annat tillit, engagemang och öppenhet.
När det gemensamma arbetet påbörjas behöver beställaren tillsammans med övriga aktörer skapa den struktur som projektet behöver. Behov och prioriteringar tydliggörs, beslutsordningar formas och rätt personer och kompetenser involveras så att beslut kan fattas vid rätt tidpunkt.
Beställaren behöver alltså inte granska varje handling eller göra någon annans arbete. Beställarens viktiga uppgift är bland annat att tydliggöra vilket behov projektet ska tillgodose, bidra med sin kompetens och se till att organisationen har rätt personer och mandat för att kunna fatta de beslut som projektet behöver.
Att beställaren är aktiv och tar ansvar innebär samtidigt inte att beställaren övertar entreprenörens, konsultens eller någon annan parts avtalade roll och ansvar.
Beställaren är fortfarande beställare. Entreprenören är fortfarande entreprenör. Konsulter, underentreprenörer och andra aktörer har sina roller och sitt ansvar.
Partnering handlar i stället om att beställaren blir en aktiv del av projektet – en viktig kugge i det gemensamma arbetet med att driva projektet framåt mot uppsatta mål för exempelvis funktion, tid, ekonomi och kvalitet.
Entreprenören och andra aktörer kan bidra med mycket kompetens, men de kan inte ersätta en kompetent och engagerad beställare.
Beställaren håller i taktpinnen – men använder den samlade organisationens kompetens för att kunna fatta bättre beslut.
Att besluta att ett projekt ska genomföras i partnering innebär inte automatiskt att organisationen börjar arbeta på ett annat sätt.
När tidspress, ekonomiska frågor och problem uppstår finns alltid en risk att människor och organisationer återgår till invanda roller, beteenden och mer traditionella sätt att arbeta.
Därför behövs en roll som stödjer utvecklingen av arbetsformen och hjälper projektorganisationen att hålla ihop helheten över tid.
I Sverige har den rollen utvecklats till det vi i dag benämner partneringledare. Internationellt finns motsvarande roller och funktioner, bland annat oberoende Partnering Facilitators.
För oss på URKRAFT är oberoendet en viktig princip. Partneringledaren företräder varken beställaren eller entreprenören. Partneringledaren arbetar för projektets bästa.
Partneringledaren behöver kunna arbeta med hela arbetsformen och förstå hur upphandling, avtal, ekonomi och inköp hänger samman med organisation, mandat, styrning, ledarskap, relationer och beteenden.
Det är denna helhetsförståelse som skiljer partneringledarrollen från en mer renodlad process-, coach- eller samverkansledande roll.
Partneringledaren leder inte projektet och tar inte över parternas ansvar. Rollen leder och stödjer utvecklingen av partneringprocessen och hjälper organisationen att hålla ihop Affären, Strukturen och Kulturen genom projektets olika faser.
Partnering och samverkan används ofta tillsammans och ibland som om orden betydde samma sak.
För oss på URKRAFT finns en viktig skillnad.
Samverkan handlar framför allt om hur människor och organisationer arbetar tillsammans och hör därför huvudsakligen hemma inom Kulturen i A-S-K modellen.
Partnering är hela arbetsformen. Den omfattar Affären, Strukturen och Kulturen – och hur dessa tre delar utformas för att stödja varandra och projektets bästa.
Samverkan är alltså en central och nödvändig del av partnering, men partnering innehåller mer än samverkan.
Ett projekt kan ha en god samarbetskultur utan att övriga delar av arbetsformen är utformade för partnering. Därför behöver vi alltid undersöka vad ett projekt som benämns som ett samverkansprojekt faktiskt innehåller:
Det är innehållet och beståndsdelarna – inte enbart benämningen – som avgör vilka förutsättningar som faktiskt har skapats.
URKRAFT-modellen är utvecklad för bygg- och anläggningsbranschen, men vårt perspektiv stannar inte vid det enskilda projektets gränser.
Det vi beslutar om och bygger i dag ska många gånger användas och förvaltas av kommande generationer. Vi använder pengar, material, energi, kompetens och människors tid. I många av våra projekt handlar det dessutom om samhällets gemensamma resurser.
Därför behöver vi lyfta blicken från det enskilda beslutet och fråga vilket värde våra val skapar över tid.
Att arbeta för projektets bästa handlar för oss ytterst också om att ta ansvar för det samhälle vi tillsammans är med och formar.
Utifrån vår samlade erfarenhet ser vi partnering som:
En arbetsform där projektets Affär, Struktur och Kultur medvetet utformas för att använda den samlade kompetensen bättre och skapa största möjliga värde för projektet och samhället.
Det innebär att:
Det kan låta enkelt. I praktiken ligger många viktiga vägval bakom varje punkt.
Hur upphandlingen utformas, vilka människor som väljs, hur ekonomin och självkostnaderna hanteras, hur kalkylen används, hur inköpen planeras, hur risker och möjligheter hanteras, hur organisationen sätts samman, hur mandat fördelas och hur kulturen utvecklas får stor betydelse för resultatet.
URKRAFT-modellen är inte en checklista med aktiviteter som automatiskt gör ett projekt till partnering.
Den fortsätter att utvecklas genom erfarenheter från våra uppdrag, återkommande utvecklingsarbete inom URKRAFT samt forskning och förändringar i lagstiftning, upphandlingsregler och andra förutsättningar som påverkar branschen.
Det vi lär oss i ett projekt ska kunna skapa värde i nästa.
På den här sidan beskriver vi grunderna. På våra övriga sidor fördjupar vi bland annat varför partnering behövs, hur arbetsformen upphandlas och genomförs samt hur vi arbetar med självkostnad för tid, material och köpta tjänster.
Vill du förstå varför partnering växte fram internationellt, hur arbetsformen kom till Sverige och varför utvecklingen här har tagit olika vägar kan du läsa mer på sidan Historiskt perspektiv på partnering.
Det finns betydligt mer bakom URKRAFT-modellen än vad som ryms på en webbsida. I våra uppdrag och utbildningar – och framöver även i vår bok – går vi djupare in i principerna, vägvalen, metoderna, verktygen och erfarenheterna bakom modellen.
Vill du veta mer?
Kontakta oss för att diskutera hur vi kan stödja er i tidiga skeden, upphandlingar, utbildningar eller genom partneringprojektets olika faser.
info@urkraft.com | 0500-48 14 44
URKRAFTs experter svarar*: Partnering innebär inte att konflikter försvinner eller att alla i projektet alltid ska tycka lika. I ett bygg- och anläggningsprojekt möts människor och organisationer med olika erfarenheter, perspektiv, roller, ansvar och affärsmässiga intressen. Oenighet är därför naturlig – och kan också vara värdefull.
När olika perspektiv kommer fram kan frågor belysas från flera håll, alternativ prövas och bättre beslut fattas. För oss är målet därför inte en projektorganisation där alla alltid är överens, utan en organisation som har förmåga att hantera olika uppfattningar på ett konstruktivt sätt.
En risk är snarare att viljan att bevara en god relation blir så stark att människor undviker svåra frågor. Då kan en till synes väl fungerande samverkan dölja problem som senare blir betydligt svårare att hantera.
En viktig del av partnering är därför att skapa en kultur där människor kan säga vad de faktiskt ser, tänker och tycker – även när det är obekvämt. Frågor behöver komma upp tidigt, innan en sakfråga hinner utvecklas till en konflikt mellan personer eller organisationer.
Vår erfarenhet är därför inte att ett bra partneringprojekt är ett projekt utan konflikter eller oenighet. Det viktiga är att projektet har en kultur och struktur som gör att frågorna kommer upp tidigt och kan hanteras innan de växer sig stora.
URKRAFTs experter svarar*: Partnering kan inte begränsas till beställaren och entreprenören eller till några personer i projektledningen. Arbetsformen behöver omfatta hela projektorganisationen och de aktörer som är viktiga för att projektet ska lyckas.
Det innebär att även konsulter, underentreprenörer, leverantörer och yrkesarbetare behöver förstå projektets mål, hur man ska arbeta tillsammans och vilken betydelse den egna insatsen har för helheten. Alla behöver inte vara delaktiga i samma frågor eller möten, men alla behöver förstå sin roll i det gemensamma projektet.
Det handlar också om att skapa närhet till dem vi faktiskt bygger för. Det kan vara verksamheten och de människor som ska använda det färdiga resultatet, men också tredje man som påverkas under genomförandet. Vid exempelvis ombyggnader och renoveringar kan människor samtidigt arbeta, bo eller vistas i den miljö där projektet genomförs. Deras behov och vardag blir då en viktig del av projektets förutsättningar.
På URKRAFT utgår vi från A-S-K modellen – Affären, Strukturen och Kulturen. Affären och strukturen skapar förutsättningar för hur projektet ska genomföras, medan kulturen behöver byggas och utvecklas mellan människorna i hela projektorganisationen.
Vår erfarenhet är att detta inte skapas genom en startworkshop. Partnering behöver byggas, underhållas och utvecklas under hela projektet. Nya människor kommer in, organisationen förändras och under tidspress är det lätt att falla tillbaka i traditionella roller och gränser mellan organisationerna.
För oss är en viktig målsättning att varje deltagare ska kunna se mer än sin egen arbetsuppgift – förstå sin del i helheten, vem vi bygger för och hur den egna insatsen bidrar till att projektet lyckas.
URKRAFTs experter svarar*: Nej. Partnering är en arbetsform, medan löpande räkning är en ersättningsform. Det är två olika saker som ofta blandas ihop.
I ett partneringprojekt kan olika ersättningsformer användas i projektets olika faser. Under de tidiga faserna, när projektet fortfarande utvecklas och det ännu inte finns ett tillräckligt underlag för att fastställa innehåll och kostnad, är ersättning enligt självkostnad vanligt.
För oss på URKRAFT innebär ersättning enligt självkostnad inte att kostnaderna bara ska löpa och sedan betalas i efterhand. Tvärtom bygger vårt sätt att arbeta på att ekonomin planeras, styrs och följs upp från tidigt skede.
Redan tidigt arbetar vi med budgetar, kalkyler och resursbehovslistor, där behovet av olika resurser och den tid de beräknas behöva tydliggörs. Det skapar ett underlag som projektet sedan kan följa verkligt arbetad tid och verkliga kostnader mot. Efter hand som projektet utvecklas förfinas underlagen och kompletteras med prognoser, så att organisationen hela tiden kan se var projektet befinner sig, vart ekonomin är på väg och var det finns behov av att agera.
På samma sätt behöver inköp, kostnadsdrivare, risker, möjligheter och förändringar hanteras aktivt. Den öppna ekonomin ska göra det möjligt för projektorganisationen att förstå vad projektet kostar, varför det kostar och vad som fortfarande går att påverka.
Vi hör om och kan läsa om projekt där den här typen av ekonomisk styrning inte finns i samma utsträckning. Då ser vi en risk att löpande räkning i praktiken blir att entreprenören arbetar och därefter redovisar vad det kostade. Det är inte så vi på URKRAFT menar att ekonomin i ett partneringprojekt ska styras.
Vår utgångspunkt är att verkliga självkostnader ska kunna ersättas enligt den affär som parterna har avtalat, men samtidigt planeras, budgeteras, följas upp, prognostiseras och aktivt påverkas.
Därför tycker vi att det blir missvisande att beskriva partnering som ”löpande räkning”. Partnering beskriver hur projektet organiseras och genomförs. Ersättningsformen beskriver hur entreprenören får betalt. Ekonomistyrningen beskriver hur vi tillsammans planerar, följer upp och påverkar projektets ekonomi.
URKRAFTs experter svarar*: För att skapa rätt ekonomiska drivkrafter behöver beställaren först förstå affären ur entreprenörens, konsultens och leverantörens perspektiv.
Alla företag som deltar i projektet behöver ha en fungerande affär. De behöver förstå hur de får betalt, vilka kostnader de får ersättning för, vilka risker de tar och vilka delar av det ekonomiska utfallet de själva kan påverka.
Därför behöver beställaren redan när upphandlings- och affärsstrategin utformas ställa sig frågan: Vad innebär det ekonomiska upplägg vi skapar för de företag som vi vill ska arbeta tillsammans med oss?
En viktig del är att skapa tydlighet och förutsägbarhet. Entreprenören behöver kunna förstå hur den egna ekonomin fungerar i projektet och vilka ekonomiska risker som finns. Detsamma gäller konsulter, underentreprenörer och leverantörer.
För oss handlar det också om att så långt det är möjligt inte lägga ekonomiska risker på en part som den parten saknar möjlighet att påverka. Om ett företag förväntas bära en risk behöver det också finnas rimliga möjligheter att förstå, hantera och påverka den.
Det ekonomiska upplägget behöver dessutom stödja den organisation och de beteenden som projektet efterfrågar. Om beställaren exempelvis vill ha tillgång till vissa kompetenser under en längre tid behöver ersättningen ge rimliga förutsättningar för företaget att faktiskt behålla dessa resurser i projektet. Annars kan beställaren skapa en ekonomisk drivkraft som går i motsatt riktning mot det man vill uppnå.
Det betyder inte att beställaren ska ta bort entreprenörens eller andra aktörers affärsmässiga ansvar. Men beställaren behöver förstå konsekvenserna av den affär man konstruerar.
Vi på URKRAFT tycker därför att diskussionen om ekonomiska drivkrafter behöver börja tidigare än vid frågan om bonus eller incitament. Den börjar redan när projektets affärsstrategi utformas: ersättningsprinciper, arvoden, riskfördelning, organisation, inköp och ekonomisk uppföljning påverkar alla hur företagen kommer att agera.
En bra affär i partnering ska ge varje part möjlighet att göra en sund affär samtidigt som det ekonomiskt rationella beteendet också stödjer projektets bästa.
URKRAFTs experter svarar*: Efter att ha medverkat i hundratals upphandlingar av partneringprojekt har vi på URKRAFT stor erfarenhet av vad som behöver utvärderas, vilka frågor som är viktiga och vilka upplägg som fungerar bättre eller sämre. Det finns alltså mycket erfarenhet att bygga vidare på – men det innebär inte att samma kriterier och utvärderingsmodell kan användas i varje partneringupphandling.
Utformningen behöver alltid ta sin utgångspunkt i det aktuella projektets behov, förutsättningar och utmaningar. Därför börjar arbetet inte med frågan om vilka utvärderingskriterier man ska använda, utan med att förstå projektet. Genom behovsanalys, marknadsanalys och marknadsdialog skapas underlag för en upphandlingsstrategi: Vad behöver vi för att lyckas? Vilken kompetens behöver vi få in? Vilka delar är särskilt viktiga att säkerställa hos den organisation och de människor som vi ska arbeta tillsammans med?
Först därefter kan man avgöra vad som ska ställas som krav, vad som ska utvärderas och hur utvärderingen ska genomföras. Erfarenheten från tidigare partneringupphandlingar är då mycket värdefull, men den behöver användas för att utforma rätt upphandling för det aktuella projektet – inte för att kopiera en tidigare modell.
Vår erfarenhet är att de bästa partneringupphandlingarna kombinerar kunskap från tidigare upphandlingar med en tydlig förståelse för vad just det aktuella projektet behöver för att lyckas.
I partnering kliver beställaren in och är en aktiv part i projektet. Det betyder att beställaren är delaktig i möten och med i processen från den stund kontraktet är undertecknat och hela vägen tills det avslutas.
Läs mer
Lagen om offentlig upphandling (LOU) gäller för statliga, regionala och kommunala myndigheter/företag/verk. LOU och LUF utgör i sig inget hinder för att upphandla i partnering, men det ställer stora krav på att beställaren är tydlig på vilka kriterier en upphandling avgörs. Där har vi stor kompetens.
Läs mer
Partnering utvecklades från början av US Army Corps of Engineers i USA, en kår av ingenjörer inom militären. Syftet var att undvika tvister och kostnadsökningar vid offentligt upphandlade byggprojekt.
Läs mer