Rätt kompetens vid rätt tidpunkt

Vad är partnering?

Partnering är en arbetsform för att utveckla och genomföra bygg- och anläggningsprojekt där beställare, entreprenör, konsulter och andra viktiga aktörer ges förutsättningar att använda sin samlade kompetens för projektets bästa.

Grundtanken är egentligen ganska enkel.

I stället för att olika organisationer arbetar med projektet efter varandra försöker vi få in rätt kompetens vid rätt tidpunkt, innan viktiga vägval och lösningar redan är låsta.

Men för att det ska fungera räcker det inte att människor samarbetar bra.

Upphandlingen, ekonomin, organisationen, beslutsvägarna, rollerna, ledarskapet och kulturen behöver stödja samma tanke.

Det är därför vi på URKRAFT beskriver partnering utifrån A-S-K modellen – Affären, Strukturen och Kulturen.

Men för att förstå modellen behöver vi först förstå vad partnering försöker förändra.

Från stafett till gemensam utveckling

Samhällsbyggandet består av många olika kompetenser och organisationer. Beställare, arkitekter, projektörer, entreprenörer, installatörer, underentreprenörer, leverantörer, specialister, förvaltare och brukare kan alla sitta på kunskap som är avgörande för slutresultatet.

Problemet är sällan att kompetensen saknas.

Problemet är ofta när den kommer in.

I en mer traditionell process kan projektet utvecklas ungefär som en stafett. Någon utreder behovet. Andra projekterar. Handlingar tas fram. Projektet upphandlas. Entreprenören kommer in och ska bygga det som andra redan i stor utsträckning har beslutat.

Varje organisation kan göra ett mycket bra arbete – men kunskapen används efter varandra.

När entreprenörens produktionskunskap, kalkylkunskap och inköpskompetens kommer in kan många av de viktigaste vägvalen redan vara gjorda.

Partnering bygger på en annan tanke.

Vi försöker samla de kompetenser som behövs tidigare och utveckla projektet tillsammans.

Det betyder inte att alla människor ska vara med hela tiden. Det handlar om att rätt kompetens ska finnas tillgänglig när den har störst möjlighet att påverka.

Tidigt – innan lösningarna är låsta

Vi använder ibland uttrycket att börja med ”blanka papper”.

Det betyder inte att beställaren ska börja utan behov, krav, mål eller ekonomiska förutsättningar.

Tvärtom.

Beställaren behöver förstå varför projektet ska genomföras, vilka behov som ska tillgodoses och vad man vill åstadkomma.

Men det är skillnad mellan att tidigt bestämma vad vi behöver uppnå och att redan från början bestämma exakt hur det ska lösas.

Om lösningarna låses innan rätt kompetenser fått möjlighet att bidra riskerar vi att begränsa både kreativiteten och möjligheten att hitta bättre alternativ.

Därför försöker partnering flytta kunskap och kompetens framåt i processen.Ju tidigare vi kan föra samman behovet med rätt kompetens, desto större möjlighet har vi att påverka projektets resultat.

Möjligheten att påverka är störst i början

Det här illustreras ofta med den så kallade påverkanskurvan.

Tidigt i ett projekt är möjligheten att påverka stor samtidigt som kostnaden för att förändra fortfarande är relativt låg.

Efter hand förändras förhållandet.

När projekteringen kommit långt, material beställts, avtal tecknats och produktionen startat blir förändringar både svårare och dyrare. När något redan är byggt kan en förändring innebära rivning, omprojektering, nya inköp och påverkan på tidplanen.

Det är egentligen ganska självklart.

Ändå organiserar vi många gånger projekt så att viktig kompetens kommer in efter att möjligheten att påverka har börjat minska.

Partnering försöker vända på detta.

Partnering kan börja redan i Fas 0

En viktig del av partnering är att arbetet kan struktureras i olika faser.

Och för oss börjar arbetet många gånger redan i Fas 0 – långt innan produktionen och ofta innan entreprenören är upphandlad.

Fas 0 – skapa rätt förutsättningar

Fas 0 är beställarens tidiga arbete.

Här behöver vi förstå behovet och förutsättningarna innan vi bestämmer hur projektet ska genomföras.

Det kan bland annat handla om att:

• identifiera behov, mål och förväntningar
• analysera projektets förutsättningar och utmaningar
• formulera projektmål
• ta fram upphandlings- och affärsstrategi
• bestämma hur organisationen behöver byggas
• identifiera vilka kompetenser som behövs och när
• utforma ersättnings- och ekonomimodell
• bestämma hur entreprenör och nyckelpersoner ska utvärderas
• skapa förutsättningarna för den kommande partneringorganisationen.

Många av de viktigaste förutsättningarna för ett partneringprojekt skapas alltså innan entreprenören ens är upphandlad.

Det är därför vi menar att kunskap om partnering behöver finnas med redan i beställarens tidigaste arbete.

När rätt förutsättningar har skapats och entreprenören upphandlats kan projektet gå vidare.

Fas 1 – utveckla projektet tillsammans

I Fas 1 börjar den regelrätta projekteringen och den gemensamma organisationen utvecklar projektet tillsammans.

Nu finns betydligt fler kompetenser runt samma bord.

Lösningar utvecklas och prövas. Projekteringen drivs framåt. Kalkylen byggs successivt upp. Risker och möjligheter identifieras och hanteras. Produktion, inköp, logistik, kvalitet och tidplan planeras.

Viktiga konsulter, underentreprenörer, leverantörer och andra specialister kan successivt involveras när deras kunskap behövs.

Syftet är inte bara att projektera en byggnad eller anläggning.

Syftet är att tillsammans utveckla ett projekt som går att fatta ett välgrundat beslut om.

När Fas 1 är färdig ska beställaren därför veta betydligt mer än vid projektets början:

Vad ska vi bygga? Hur ska det fungera? Hur ska det genomföras? Vad förväntas det kosta? Hur lång tid tar det? Vilka risker och möjligheter finns? Och uppfyller projektet de mål och förutsättningar vi satte upp?

Först därefter fattas beslut om att gå vidare.

Fas 2 – genomföra det vi tillsammans utvecklat

I Fas 2 genomförs byggnationen.

Men det gemensamma arbetet upphör inte bara för att projektet går över i produktion.

Projektorganisationen fortsätter att arbeta med ekonomi, tid, kvalitet, risker och möjligheter, inköp, lösningar och projektets mål.

Nya frågor kommer att uppstå och nya beslut behöver fattas.

Skillnaden är att organisationen nu har utvecklat projektet tillsammans och har en gemensam kunskapsbas att utgå ifrån.

Fas 3 – få anläggningen att fungera som avsett

I vissa projekt slutar inte det viktiga gemensamma arbetet när byggnationen är färdig.

Det gäller exempelvis vattenverk, avloppsreningsverk, simhallar och andra tekniskt komplexa anläggningar där funktioner och processer behöver driftsättas, trimmas in och optimeras.

Då kan arbetet fortsätta i en Fas 3 med fokus på exempelvis driftsättning, intrimning, funktion, utbildning, uppföljning och övergång till den organisation som ska använda och förvalta anläggningen.

Faserna kan naturligtvis utformas olika beroende på projekt.

Det viktiga är principen: projektet utvecklas steg för steg och viktiga beslut fattas när det finns tillräcklig kunskap för att fatta dem.

Rätt människor blir avgörande

När arbetsformen bygger på att använda kompetensen tidigare förändras också betydelsen av vilka människor som kommer in i projektet.

Det räcker inte att upphandla ett företag med rätt omsättning, referensprojekt och teknisk kapacitet.

Vi behöver få med rätt människor.

Relevant erfarenhet och utbildning är viktigt. Men även personernas förmåga att leda, kommunicera, dela med sig av sin kunskap, lyssna på andra, hantera svåra frågor och bidra till projektets helhet får stor betydelse.

Därför får kvalitetsparametrar och utvärdering av nyckelpersoner en central roll i många partneringupphandlingar.

Det är också därför vi på URKRAFT lägger stor vikt vid hur nyckelpersoner utvärderas och intervjuas.

Om vi säger att projektet ska använda människornas samlade kompetens behöver vi också säkerställa att rätt kompetens och rätt förmågor faktiskt kommer in i projektet.

Gemensamt betyder inte att ansvar försvinner

Partnering innebär ett betydligt närmare gemensamt arbete, men det innebär inte att alla plötsligt ansvarar för allt.

Beställaren är fortfarande beställare. Entreprenören är fortfarande entreprenör. Konsulter, underentreprenörer och andra aktörer har sina roller och sitt ansvar.

Avtal, entreprenadjuridik, mandat och ansvar försvinner inte.

Tvärtom behöver de vara tydliga.

En viktig skillnad är däremot att beställaren behöver vara aktiv i projektet.

Det ställer krav på beställarens organisation, kompetens, resurser och förmåga att fatta beslut.

Partnering innebär alltså inte att beställaren lämnar över projektet till entreprenören.

Beställaren håller i taktpinnen – men använder den samlade organisationens kompetens för att kunna fatta bättre beslut.

Partnering och samverkan är inte riktigt samma sak

Partnering och samverkan används ofta tillsammans och ibland som om orden betydde samma sak.

Vi ser en viktig skillnad.

Samverkan är en central del av partnering – men partnering innehåller mer än samverkan.

En liknelse vi ibland använder är skillnaden mellan mellanmjölk och dryck.

Säger någon mellanmjölk har de flesta i Sverige en ganska tydlig uppfattning om vad förpackningen innehåller och ungefär vad vi kan förvänta oss – oavsett vilket mejeri den kommer ifrån.

Säger någon däremot bara dryck vet vi betydligt mindre.

Det kan vara mjölk, saft, läsk eller vatten. Och vattnet kan vara rent, salt eller grumligt.

På samma sätt behöver vi fråga oss vad ett projekt som beskriver sig som ett samverkansprojekt faktiskt innehåller.

Hur ser affären ut? Hur ersätts entreprenören? Hur hanteras ekonomin? När kommer entreprenören in? Vilka aktörer involveras tidigt? Hur ser organisationen ut? Hur fattas beslut? Hur följs målen upp? Hur arbetar vi med ledarskap, relationer och beteenden?

Det är beståndsdelarna som avgör vilka förutsättningar vi faktiskt har skapat.

Partnering behöver en helhet

Efter många års arbete med partnering har vi på URKRAFT sett hur de olika delarna påverkar varandra.

Det går inte att enbart arbeta med relationer och kultur om affären samtidigt driver parterna åt olika håll.

Det hjälper inte att skapa en bra ekonomimodell om organisationen saknar tydliga mandat och beslutsvägar.

Och en väl genomarbetad organisation fungerar inte fullt ut om människorna inte har förtroende för varandra eller förmåga att kommunicera och lösa problem tillsammans.

Därför beskriver vi helheten genom:

A-S-K modellen

A – Affären

Affären skapar de kommersiella och ekonomiska förutsättningarna för projektet.

Här finns bland annat upphandlingen, avtalen, ersättningsformen, entreprenörsarvodet, självkostnadsprinciperna, öppna böcker, kalkylen, målbudgeten och hanteringen av risker och möjligheter.

Affären påverkar människors beteenden.

Därför behöver affären stödja det sätt vi vill att organisationerna och människorna ska arbeta på.

Vi kan inte bygga en kultur kring öppenhet och projektets bästa och samtidigt skapa ekonomiska mekanismer som belönar motsatsen.

S – Strukturen

Strukturen skapar ordning för det gemensamma arbetet.

Här finns bland annat fasindelningen, projektorganisationen, roller och mandat, beslutsvägar, gemensamma mål, mötesstruktur, projektråd, planering, uppföljning samt arbetet med risker och möjligheter.

Partnering innebär mycket gemensamt arbete.

Därför behöver det också finnas en tydlig struktur för hur det gemensamma arbetet ska bedrivas.

Samverkan får inte betyda otydlighet.

K – Kulturen

Kulturen handlar om människorna och hur vi faktiskt arbetar tillsammans.

Här finns bland annat ledarskap, kommunikation, tillit, öppenhet, engagemang, beteenden, konflikthantering, feedback, lärande och ständig förbättring.

Det är framför allt här vi placerar samverkan.

Samverkan är alltså oerhört viktig för partnering – men den är en del av en större helhet.

Affären och Strukturen behöver skapa förutsättningarna för att Kulturen ska kunna utvecklas och fungera.

Affären, Strukturen och Kulturen måste dra åt samma håll

Det är här vi tycker att mycket av förståelsen för partnering finns.

Vi kan inte prata om öppenhet om ekonomin är sluten.

Vi kan inte prata om projektets bästa om ekonomiska drivkrafter uppmuntrar varje organisation att optimera sin egen del.

Vi kan inte säga att vi ska använda allas kompetens om viktiga aktörer kommer in först när avgörande beslut redan är fattade.

Vi kan inte prata om gemensamt ansvarstagande om människor saknar mandat att fatta beslut.

Och vi kan inte förvänta oss god samverkan bara för att vi genomför några workshops.

Affären, Strukturen och Kulturen behöver hänga ihop från Fas 0 och genom hela projektet.

Det är också därför partnering är betydligt mer än ett antal aktiviteter.

Vad är då partnering?

Utifrån vår erfarenhet ser vi partnering som en arbetsform där projektets affär, struktur och kultur medvetet utformas för att använda den samlade kompetensen bättre och skapa största möjliga värde för projektet.

Det innebär bland annat att:

• arbetet börjar tidigt
• behov och mål kommer före låsta lösningar
• rätt kompetenser involveras när de har störst möjlighet att påverka
• projektet utvecklas steg för steg
• beställaren är aktiv och behåller sitt ansvar och mandat
• entreprenörens, konsulternas och andra aktörers kunskap används tidigare
• ekonomin präglas av öppenhet och transparens
• organisation, roller och beslutsvägar är tydliga
• människor ges förutsättningar att samverka över organisationsgränserna
• projektets bästa är den gemensamma utgångspunkten för de beslut som fattas.

Det kan låta enkelt.

I praktiken ligger det många viktiga vägval bakom varje punkt.

Hur upphandlingen utformas, vilka människor som väljs, hur självkostnader beräknas, hur entreprenörsarvodet utformas, hur kalkylen byggs, hur risker hanteras, hur organisationen sätts samman, hur mandat fördelas och hur kulturen utvecklas får stor betydelse för resultatet.

Det är frågor vi på URKRAFT har arbetat med i partneringprojekt under mer än 20 år.

På den här sidan beskriver vi grunderna. I våra fördjupningar, utbildningar och vår kommande bok går vi vidare in i de principer, metoder, verktyg och erfarenheter som behövs för att omsätta dem i praktiken.