Självkostnad – material & köpta tjänster
Vad är den verkliga kostnaden bakom fakturan?
I partnering- och samverkansprojekt är fakturan inte alltid hela svaret. Rabatter, bonusar, inköpsvillkor och olika leverantörsled kan göra den verkliga kostnaden svårare att se. För URKRAFT handlar öppen ekonomi därför inte bara om att kontrollera kostnader, utan om att förstå dem och använda kunskapen för bättre inköp, aktiv ekonomistyrning och största möjliga värde för projektets resurser.
Vad kostar materialet egentligen?
En stor del av kostnaden i ett bygg- eller anläggningsprojekt består av material och tjänster som köps in från andra. Det kan handla om byggmaterial och produkter, men också om underentreprenörer, konsulter, maskiner, transporter, etablering, logistik och andra resurser.
Vid första anblick kan kostnaden verka enkel att fastställa. Det finns en offert, en beställning och en faktura. Men byggbranschens affärer är ofta mer komplexa än så.
Projektpriser, direktrabatter, årsomsättningsrabatter, bonusar, återbäringar och andra kommersiella villkor kan innebära att fakturapriset inte alltid visar hela den ekonomiska bilden. Kostnader kan dessutom passera genom flera leverantörer eller koncernbolag innan de når projektet.
Det är därför vi på URKRAFT gör skillnad mellan att se en kostnad och att förstå en kostnad.
För oss handlar öppen ekonomi inte bara om att kontrollera vad som redan har fakturerats. Den ska hjälpa projektets parter att förstå ekonomin, jämföra alternativ och påverka kostnaderna medan det fortfarande finns möjlighet att göra det.
Öppen ekonomi är inte ett mål i sig. Den är ett verktyg för bättre beslut och bättre användning av projektets resurser.
Varför behöver vi gemensamma principer?
Partnering är inte samma sak som löpande räkning
En återkommande missuppfattning är att partnering innebär att entreprenören arbetar på löpande räkning och att beställaren därefter betalar de kostnader som uppstår.
Det är två olika saker.
Partnering är en arbetsform. Löpande räkning är en ersättningsform.
Självkostnadsprincipen har funnits långt innan partnering och regleras bland annat i AB 04 och ABT 06. Där behandlas frågor om självkostnad, entreprenörsarvode, rabatter, konkurrensutsättning och beställarens granskningsrätt. Grundprincipen är också att entreprenören ska agera så att beställaren får bästa tekniska och ekonomiska resultat.
Partnering har alltså inte skapat frågan om självkostnad och transparens. Däremot ger arbetsformen oss goda möjligheter att hantera den tillsammans och mer aktivt.
Företag ska tjäna pengar – frågan är var affären ligger
En entreprenör ska självklart kunna göra en bra affär. Det gäller även underentreprenörer, konsulter och leverantörer.
I en traditionell entreprenad med fast pris ligger entreprenörens kalkyl, inköpsvillkor, risker och förväntade lönsamhet bakom det pris som lämnas. Om entreprenören därefter gör bättre inköp eller effektiviserar produktionen kan det påverka företagets resultat, medan det avtalade fasta priset i grunden består.
När ersättning sker enligt självkostnadsprincipen behöver affären vara tydligare. Parterna behöver veta vilka kostnader som ska ersättas som självkostnad och vilken ersättning som ska täckas genom entreprenörsarvodet.
I AB 04 och ABT 06 skiljs självkostnader från entreprenörsarvodet, som bland annat omfattar vinst och centraladministration. Standardavtalen innehåller samtidigt särskilda regler för hur rabatter ska hanteras.
Det ligger nära vår grundsyn på partnering:
Entreprenören ska kunna tjäna pengar på den affär som parterna har kommit överens om – inte vara beroende av dolda marginaler eller svårgenomträngliga rabattsystem för att få affären att fungera.
Varför räcker inte fakturan?
Konkurrensverket har under lång tid uppmärksammat bristande pristransparens inom delar av byggmaterialmarknaden. Deras kartläggningar visar bland annat stora direktrabatter och förekomsten av retroaktiva bonusar och årsomsättningsrabatter som kan göra den verkliga kostnaden svår för beställaren att se.
Det innebär också att en hög rabatt inte automatiskt är en bra affär.
En produkt med 80 procents rabatt kan fortfarande vara dyrare än motsvarande produkt med 60 procents rabatt. Det viktiga är inte rabattsatsen utan det verkliga pris som projektet betalar.
Anta exempelvis att tre likvärdiga produkter faktureras med 100, 95 respektive 90 kronor. Om olika bonusar och ekonomiska förmåner innebär att den verkliga kostnaden i stället blir 92, 85 och 88 kronor var det inte produkten med lägst fakturapris som var billigast.
Därför är fakturan viktig – men inte alltid tillräcklig.
Vi behöver förstå den verkliga ekonomin bakom inköpet.
Våra principer för självkostnad
1. Självkostnad ska vara självkostnad – åt båda håll
Detta är samma princip som vi använder för självkostnad tid.
Entreprenören ska inte behöva bära kostnader som enligt den överenskomna modellen ska ersättas av beställaren. Men beställaren ska heller inte betala marginaler eller kostnader som enligt affären ska täckas genom entreprenörsarvodet eller på annat sätt.
Att entreprenören har haft en kostnad innebär därför inte automatiskt att den är en ersättningsgill självkostnad. Kostnaden behöver höra till entreprenaden och hanteras enligt den ekonomiska modell parterna kommit överens om.
Självkostnad ska vara självkostnad. Entreprenörens affär ska vara tydlig.
2. Öppna böcker ska visa den relevanta ekonomin
Öppna böcker betyder för oss mer än att beställaren får se huvudentreprenörens fakturor.
Vid ersättning enligt självkostnadsprincipen finns enligt AB 04 och ABT 06 en granskningsrätt som även omfattar originalverifikationer bakom kostnader hos underentreprenörer, även om granskningen sker genom huvudentreprenören.
I våra partneringkontrakt går öppenheten hand i hand med ett gemensamt arbete kring kalkyler, alternativa lösningar, inköp, prognoser och ekonomisk uppföljning. För de underentreprenörer, konsulter och leverantörer som kontrakteras inom partneringupplägget behöver relevanta delar av öppenheten också kunna föras vidare.
Öppenheten behöver följa pengarna – men syftet är att förstå och påverka ekonomin, inte att samla dokument.
3. Konkurrensen ska fortsätta efter att entreprenören är upphandlad
Att huvudentreprenören har vunnit entreprenaden betyder inte att konkurrensen därefter har spelat ut sin roll.
I de partneringkontrakt URKRAFT arbetar med är grundprincipen att inköp ska konkurrensutsättas. Beställaren deltar och får insyn samtidigt som parterna gemensamt arbetar fram en upphandlings- och inköpsstrategi.
Det betyder inte att lägsta pris alltid ska vinna. Kompetens, kvalitet, produktivitet, kapacitet, risk, leveransförmåga och projektets långsiktiga behov kan väga minst lika tungt.
Partnering ersätter inte konkurrensen. Arbetsformen hjälper oss att använda konkurrensen där den skapar störst värde.
4. Koncernbolag och interna kostnader ska vara begripliga
Många större entreprenörer ingår i koncerner med egna bolag för exempelvis mark, asfalt, transporter, material, maskiner eller installationer. Det kan ge projektet stora fördelar.
Men ett gemensamt ägande innebär inte automatiskt att koncernbolaget är projektets bästa alternativ.
Även sådana inköp behöver kunna bedömas utifrån marknadsmässighet, transparens och projektets bästa. I våra kontrakt har vi därför särskilda principer för när koncernbolag används utan konkurrensutsättning.
Samma sak gäller interna kostnader. Att en kostnad internfaktureras eller bokförs på projektet innebär inte i sig att den automatiskt blir en ersättningsgill självkostnad. Projektet behöver förstå vad kostnaden avser, varför den uppstått och var den enligt den överenskomna affären hör hemma.
Det gäller också när kostnader passerar flera företag och olika marginaler tillkommer.
Problemet är inte att företag tjänar pengar. Problemet uppstår när projektet inte kan förstå kostnaden, marginalerna och vilket värde de olika leden faktiskt tillför.
5. Vi behöver förstå totalkostnaden – inte bara inköpspriset
Det billigaste inköpet är inte alltid den bästa ekonomiska lösningen.
En dyrare produkt kan vara snabbare att montera och ge mindre spill. En underentreprenör med högre timpris kan ha bättre produktivitet. Ett material med högre inköpspris kan ge längre livslängd eller lägre driftkostnader.
Samma resonemang gäller när projektet väljer mellan att hyra och köpa maskiner, bodar, ställningar eller annan utrustning. Då behöver vi jämföra kostnaden under den verkliga användningstiden och väga in exempelvis finansiering, service, underhåll, transporter, risk och eventuellt restvärde.
Vi behöver alltså kunna gå från fakturapris, till verklig självkostnad, vidare till verklig totalkostnad och slutligen till frågan om vilket värde alternativet skapar.
6. Öppen ekonomi handlar också om ansvar
Öppen ekonomi omfattar mer än priser och rabatter.
Den handlar också om sunda och seriösa affärer.
Skatter och avgifter ska hanteras korrekt, moms ska redovisas enligt gällande regler och arbetsrättsliga villkor och andra krav enligt lag, avtal och upphandling ska efterlevas. I långa leverantörskedjor blir därför även spårbarheten viktig.
Det får särskild betydelse i offentligt finansierade projekt, där projektorganisationen ytterst förvaltar resurser som samhället har avsatt för exempelvis skolor, sjukhus, vattenverk och infrastruktur.
Att värna dessa resurser betyder inte att betala så lite som möjligt.
Det betyder att betala rätt ersättning för rätt prestation och använda pengarna så klokt som möjligt.
Så arbetar vi med material och köpta tjänster
Principerna behöver omsättas i projektets vardag. Därför börjar arbetet långt innan den första fakturan kommer.
1. Vi skapar spelreglerna redan i upphandlingen
Förutsättningarna för öppen ekonomi behöver finnas i upphandlingsstrategin, förfrågningsunderlaget, entreprenadkontraktet och ersättningsmodellen.
Det behöver vara tydligt vad som ersätts som självkostnad, vad entreprenörsarvodet ska täcka och hur exempelvis rabatter, bonusar, verifiering, underentreprenörer och koncernbolag ska hanteras.
Tydlighet i upphandlingen skapar förutsättningar för öppenhet i genomförandet.
2. Vi tar fram en gemensam upphandlings- och inköpsstrategi
När entreprenören är upphandlad behöver beställare och entreprenör tillsammans planera projektets större och strategiskt viktiga inköp.
Vilka inköp kommer? När bör marknaden kontaktas? Vilken kompetens behöver involveras tidigt? Vad ska konkurrensutsättas och hur ska alternativen utvärderas?
Ibland är priset avgörande. I andra fall behöver kompetens, kvalitet, produktivitet, risk eller andra värden väga tyngre.
Upphandlings- och inköpsstrategin är därför en del av projektets ekonomistyrning – inte bara en inköpsplan.
3. Vi jämför verkliga alternativ
När projektet upphandlar material, underentreprenörer eller andra tjänster behöver alternativen jämföras på relevanta och så långt möjligt likvärdiga förutsättningar.
Det innebär att vi behöver förstå verkliga priser snarare än att bara jämföra rabattprocentsatser. Men vi behöver också väga in vad respektive alternativ innebär för projektets kvalitet, produktion, tid, risk och totalkostnad.
Och ibland behöver projektet ifrågasätta själva behovet.
Behöver vi den här produkten? Kan konstruktionen förändras? Kan mängden minskas? Ska resursen hyras eller köpas? Finns det en annan produktionsmetod?
Vi ska inte bara försöka köpa den tänkta lösningen så billigt som möjligt. Vi ska också fråga om det är rätt lösning att köpa.
4. Vi följer ekonomin och styr framåt
När inköpen genomförs behöver den verkliga ekonomin kunna följas genom öppna böcker, verifierbara underlag, prognoser och löpande uppföljning.
Men kontrollen är bara ena delen.
När fakturan kommer är pengarna ofta redan spenderade. Den stora ekonomiska potentialen finns därför i att använda informationen innan nästa beslut fattas.
Det är skillnaden mellan ekonomisk kontroll och aktiv ekonomistyrning.
Kontroll frågar: Har vi betalat rätt?
Aktiv ekonomistyrning frågar också: Köper vi rätt sak, på rätt sätt och vid rätt tidpunkt – och får projektet största möjliga värde för pengarna?
Här knyts också A-S-K modellen ihop. Affären behöver skapa rätt ekonomiska drivkrafter. Strukturen behöver ge projektet forum och processer för inköp, uppföljning och beslut. Kulturen behöver skapa den öppenhet som gör det möjligt att diskutera ekonomiska intressen, problem och möjligheter.
Alla tre behövs.
Från verklig kostnad till verkligt värde
För URKRAFT handlar självkostnad för material och köpta tjänster därför om en förflyttning:
Fakturan visar vad som har fakturerats.
Verklig självkostnad visar vad varan eller tjänsten faktiskt har kostat utifrån den ekonomiska modell parterna har kommit överens om.
Verklig totalkostnad visar vad alternativet sammantaget innebär för projektet.
Värdet visar vad projektet faktiskt får för pengarna.
Det ligger också nära grundtanken i AB 04 och ABT 06 om att entreprenören vid arbete enligt självkostnadsprincipen ska agera så att beställaren får bästa tekniska och ekonomiska resultat.
För oss är målet därför inte öppna böcker i sig och inte heller lägsta möjliga pris på varje enskild rad.
Målet är en sund, transparent och aktivt styrd ekonomi där entreprenören kan göra en bra affär samtidigt som projektets resurser används där de skapar störst värde.
Partnering handlar inte om att beställaren ska betala vad det kostar.
Partnering handlar om att parterna tillsammans ska påverka vad det kommer att kosta – och vilket värde de får för pengarna.
Hur skapar man detta i praktiken?
Principerna är relativt enkla att beskriva. Det svåra är att omsätta dem i en fungerande affär.
Hur självkostnaden definieras, entreprenörsarvodet utformas, rabatter och andra ekonomiska förmåner hanteras, konkurrensutsättning genomförs och ekonomin följs och styrs behöver hänga ihop från upphandlingsstrategi och förfrågningsunderlag till kontrakt och projektets dagliga arbete.
Det är frågor som vi på URKRAFT arbetar med i våra beställarstöd, partneringuppdrag och utbildningar. Där går vi djupare i de konkreta modeller, principer och verktyg som behövs för att få öppen ekonomi att fungera i praktiken.
För det räcker inte att skriva ”öppna böcker” i ett kontrakt.
Man behöver också veta vad man vill åstadkomma med öppenheten – och hur den ska användas för att skapa en bättre affär och ett bättre projekt.
Vanliga frågor och svar
Se allaDet räcker inte alltid att titta på det pris som står på leverantörsfakturan. Årsomsättningsrabatter, projektbonusar och andra retroaktiva ersättningar kan påverka den verkliga kostnaden utan att synas på den enskilda fakturan.
Vår grundsyn är därför att entreprenörens affär och möjlighet till vinst ska vara tydligt reglerad genom entreprenörsarvodet – inte genom dolda marginaler i projektets självkostnader.
Hur detta ska hanteras behöver vara tydligt reglerat redan i upphandlingen och entreprenadkontraktet.
Men att ett företag tillhör samma koncern som huvudentreprenören är inte i sig ett skäl att välja det.
I våra partneringupplägg är grundprincipen att inköp ska hanteras affärsmässigt och med transparens. Även ett koncernbolag behöver därför bedömas utifrån vad som är bäst för projektet och utifrån den upphandlings- och inköpsstrategi som parterna gemensamt har kommit överens om.
Om ett närstående bolag anlitas utan konkurrensutsättning behöver skälen vara tydliga och den ekonomiska modellen utformas så att det inte skapas osunda incitament.
Koncernbolaget får gärna vinna – men det ska vinna för att det är ett bra val för projektet.
En leverantör har sin ersättning. En underentreprenör kan lägga till sin marginal och därefter kan huvudentreprenörens entreprenörsarvode tillkomma.
Det är inte fel att varje företag får betalt för det värde, den risk och den prestation som företaget faktiskt tillför.
Problemet uppstår om projektet inte kan förstå vilka kostnader och marginaler som finns i de olika leden eller varför de finns där.
Öppna böcker behöver därför ge möjlighet att förstå hela värdekedjan. Frågan är inte bara vilken procentsats som läggs på, utan vilket värde respektive aktör tillför och vilken verklig kostnad projektet får.
Därför räcker det inte att jämföra ett inköpspris med en månadshyra.
Projektet behöver jämföra den verkliga totalkostnaden för alternativen under hela den förväntade användningstiden.
I partnering är detta en typisk fråga för den gemensamma ekonomistyrningen och upphandlings- och inköpsstrategin. Om projektet tidigt ser att en resurs ska användas under lång tid kan det finnas stora värden i att pröva andra lösningar än den som normalt används.
Aktiv ekonomistyrning börjar tidigare.
Då frågar projektorganisationen också om vi behöver köpa detta, om lösningen kan förändras, om ett annat material eller en annan leverantör ger större värde, om en resurs ska hyras eller köpas och hur beslutet påverkar slutkostnadsprognosen.
Det innebär att öppna böcker används som underlag för beslut och inte bara för kontroll.
Det är möjligt att ha ordning på varje faktura och ändå använda pengarna på fel saker.
För oss är därför ett av de viktigaste syftena med öppen ekonomi att skapa möjlighet att påverka projektets framtida kostnader medan det fortfarande går att påverka dem.