Frågor och svar

URKRAFT:s experter svarar*: I ett partneringprojekt är alla viktiga nyckelaktörer med i projektet från start och utvecklar samt resurssätter projektet tillsammans. Det gör att man från början kan arbeta med alla viktiga parametrar som påverkar ett projekts tider. I traditionella upphandlingar och genomföranden börjar prissättningen och tidsplaneringen för entreprenören och underentreprenörer först när stora delar av projektets handlingar är fastlagda. Det förlänger program-, projekterings- och byggtiden. Det positiva samarbetsklimatet i partnering gör också att byggtiden blir kortare. (22)

URKRAFT:s experter svarar*: Hela andemeningen med partnering som arbetsform är att alla ingående aktörer i partneringupplägget ska arbeta för att uppfylla projektets gemensamma mål i första hand och att de egna intressena går i andra hand. Dessutom vill vi få bort det omfattande fusket och lurendrejeriet inom branschen, för att i stället fokusera på det värde man vill åstadkomma som helhet för projektet. Att då ha bonusar eller böter (incitament) i ett partneringprojekt kan få motsatt effekt och det finns heller inget stöd i forskningen att det skulle vara gynnsamt för slutresultatet. Affären ska snarare vara utformad så att det skapas rätt drivkrafter för alla parter att ha projektet i fokus. Här är några argument för att inte arbeta med incitament i partnering- & samverkansprojekt. • Skapar fel fokus – Ekonomiska och tidsmässiga incitament påverkar både samverkansparternas och projektmedarbetares beteende, inställning och beslut i projektet. Stor uppmärksamhet läggs på det som incitamentet belönar istället för de gemensamma målen och vad som är bäst för projektet. • Riskerar att skapa intressekonflikter i organisationen – Projektdeltagare jämför sig med varandra, ser mer till sin del för att uppfylla bonuspoäng istället för att samarbeta för att uppnå de övergripande ekonomiska-, tids- och kvalitetsmässiga målen. • Svårighet att följa upp och mäta – Blir ofta en diskussion huruvida utfört arbete berättigar till att incitamentet, del av incitament eller inget incitament faller ut. • Riskerar att minska transparensen mellan beställare och entreprenör – Om affären bygger på att entreprenören behöver få sitt incitament för att vara nöjd med affären så skapas ofta en arbetsmetod som inte kommer bygga på full öppenhet mellan parterna. • Tar tid i anspråk – Att arbeta med incitament under ett projekt tar tid i anspråk från projektdeltagarna som skulle kunna läggas på att skapa ett större värde för projektet. (19)

URKRAFTs experter svarar*: Lokala underentreprenörer och leverantörer har stora möjligheter att vara en del av projekten inom den strategiska partneringen. Det i sin tur kan bidra till att utveckla det lokala näringslivet på ett långsiktigt bra sätt, istället för att slå undan benen för det. De UE och leverantörer som tidigare inte har arbetat i partnering får även en möjlighet att utveckla sina egna organisationer genom att lära av andra med större erfarenhet av partnering när de medverkar. - I merparten av alla strategiska partneringprojekt ser vi att nära hälften av arbetsstyrkan är lokala i produktionsskedet. I och med det kan de ta med sig det de lärt av arbetsformen så att fler lokala även på generalentreprenörs-nivå kan tampas om att vinna anbud i framtiden.

URKRAFT:s experter svarar*: Det var verkstads- och tillverkningsindustrin som introducerade och började arbeta i partnering i Sverige. Inom byggbranschen genomfördes det första projektet med arbetsformen partnering år 2000. Det var Centralsjukhuset i Karlstad som på ett föredömligt sätt provade upplägget på rätt sätt. Resultatet av arbetet översteg förväntningarna med råge och påvisade många goda effekter som inte tidigare hade uppfyllts. Det medförde att flera beställare runt om i Sverige blev intresserade och ville prova i sina projekt. - Partnering inom entreprenad kom till Sverige tack vare att framstående byggherrar och intresserade entreprenörer fördjupade sig i ämnet. Flera reste också till Storbritannien och USA för att ta intryck av arbetsformen. Där har partnering använts och fungerat effektfullt i 30 respektive 40 år. Inom byggbranschen genomfördes det första partneringprojektet på rätt sätt för ca 25 år sedan. Inom anläggningsbranschen dröjde det ytterligare många år innan man genomförde det första projektet med partnering rätt sätt. (14)

URKRAFT:s experter svarar*: Man kan aldrig vara säker eller gardera sig mot opålitliga och oärliga organisationer och personer. De förekommer både på beställare- och leverantörssidan och bygg- och anläggningsbranschen är särskilt utsatt. Därför är det viktigt att göra ett noggrant arbete innan man bestämmer sig för att välja partnering, så att man som beställare vet vad man söker efter hos en leverantör och kan ställa krav för att utvärdera på det.

Risken för lurendrejeri försvinner inte bara för att man arbetar i partnering, men de affärsförhållanden som gäller för partnering kan begränsa utrymmet för oärliga aktörer om man gör det på rätt sätt. Som beställare ökar chansen att handla upp den affärspartner man söker efter, om man är noggrann under upphandlingen. Beställaren behöver lägga tid på förarbetet så att man kan vara tydlig med vad man söker efter och ha ett beprövat robust system att utvärdera anbudsgivare på.

När projektet är igång är det viktigt att man, som beställare, är engagerad och kontinuerligt gör avstämningar och uppföljningar mot uppsatta mål. En engagerad beställare kommer snabbt upptäcka om en eller flera av aktörerna som deltar i partneringupplägget inte lever upp till det som förväntas av en.

- Beställaren har möjlighet genom skrivningar i en partnering, att ta till åtgärder om det visar sig att entreprenören eller dess upphandlade parter inte åtgärdar påtalade brister genom att exempelvis avbryta eller häva entreprenaden eller delar av den. (61)

URKRAFTs experter svarar*: Att beställaren har egna anställda resurser är av avgörande betydelse för att gå in i ett partneringprojekt. Likaså att de egna resurserna har rätt kompetens och tillgänglig tid att avsätta för att få en bra framdrift i projektet.

Vår erfarenhet är att beställarens bemanning är så viktig att den är en avgörande beslutspunkt om man ska och kan genomföra ett projekt i partnering eller inte. Har man inte egna anställda resurser på nyckelroller behöver man ha en plan för hur man ska tillsätta dem, innan en upphandling av en partnering kan ske.

Flera anbudsgivare vi genomfört marknadsanalyser med, påpekar att de rent affärskritiskt i de partneringprojekt de har erfarenhet ifrån märkt hur risken i ett projekt avtar om projektet är bemannat med egna anställda från beställaren, än om ett projekt förlitar sig på inhyrda konsulter på de ledande rollerna. Risken är att om man som beställare inte avsätter tillräckliga resurser för att spela en aktiv roll själv, då uppstår inte en jämbördig dialog med mandatförhållanden mellan parterna, som är en av förutsättningarna för ett bra resultat. (57)

URKRAFT:s experter svarar*: Med partnering är alla omständigheter kring projektets förutsättningar samt deltagarnas kompetens och tillgängliga tid helt öppet. På så sätt minimerar man den suboptimering och konfliktkultur som karakteriserar traditionella bygg- och anläggningsprojekt, för att istället lägga fokus på det som ska åstadkommas. (31)

URKRAFT:s experter svarar*: Det finns flera fördelar med att använda sig av strategisk partnering, dels finns det projektspecifika mervärden och dels finns det upphandlingsmässiga mervärden.

Beställaren kan med fördel använda arbetsformen strategisk partnering för att beställarens huvuddelar är repetitiva projekt med avseende på innehåll och svårighetsgrad och att man ser en vinning i att använda samma upphandlade organisation om och om igen för respektive huvuddel. Exempelvis kan det vara för att man vill korta ledtider, samverka med erfarenhetsåterföring kring tekniska lösningar, säkerställa resurser organisationsmässigt för genomförandet, medverka till bättre arbetsmiljö i projektet och för tredje man eller att öka kostnadskontrollen för att identifiera och reducera de icke värdeskapande processerna. Det finns inget som säger att respektive huvuddel behöver vara utmanande eller komplexa för att ingå i en strategisk partnering.

- En annan fördel är också att beställaren gör en upphandling istället för flera, och genom det sparar både tid och pengar, samt minimerar sina risker med att få in anbud från icke kompetenta anbudsgivare. Även för entreprenörerna är det en fördel med mindre kostnader för anbudsarbete. (60)

URKRAFT:s experter svarar*: Med en rätt genomförd upphandling och en rätt genomförd partneringprocess skiljer sig inte ansvarsförhållandena något från ett traditionellt upphandlat projekt med AB04 eller ABT06 som entreprenadform. Det råder ett missförstånd att man i en partnering skulle ha ett gemensamt ansvar för de beslut som tagits. Det är helt fel. Ansvaret följer vad som avtalats i entreprenadkontraktet och entreprenadform.

I entreprenadkontraktet som parterna undertecknat och i beställningarna för respektive fas fastslås respektive parts ansvarsområden och här ska inga väsentliga skillnader gentemot det som är reglerat i standardavtalen AB eller ABT förekomma.

- Den stora fördelen är att alla organisationer och deltagare i ett partneringprojekt har åtagit sig att identifiera, komma med förslag och att hjälpa till att lösa de problem som uppstår i ett projekt, istället för att peka ut andra aktörer som syndabockar. (62)

URKRAFT:s experter svarar*: Vår erfarenhet är att man lägger lika mycket tid i en partnering som man gör i ett traditionellt projekt. Skillnaden är att man behöver göra det mer noggrant direkt från början i projekt med partnering. Det kan då uppfattas som att tiden blir mer omfattande. Men slutredovisade projekt som gått riktigt bra visar på att det man lägger ner i början har man igen i motsvarande minskad tid i genomförandet genom bra planering och noggrannhet tidigt. Andemeningen med partnering är att engagera sig tidigt från alla parter för att skapa en trygg och strukturerad process. Dock är det viktigt att skapa en bra mötesstruktur, vilket innebär att de som ska medverka tillför i processen. (32)