Frågor och svar

URKRAFTs experter svarar*: Om beställaren har utvärderat namngivna personers erfarenhet, kompetens och förmåga och dessa personer har bidragit till anbudets poäng, är utgångspunkten att det också är dessa personer som ska utföra de roller som anbudet avser.

Att redan från början offerera personer som man inte har för avsikt att använda – det som vi ibland kallar ”målvakter” – är något helt annat än att en person senare behöver bytas ut på grund av exempelvis sjukdom, uppsägning eller andra oförutsedda omständigheter.

Det första riskerar att undergräva själva konkurrensen. Andra anbudsgivare kan ha lämnat sina anbud utifrån att de personer de erbjuder faktiskt ska arbeta i projektet. För en offentlig beställare aktualiserar det dessutom grundläggande frågor om likabehandling och transparens i upphandlingen. På vår sida om partneringupphandlingar betonar vi just att bedömningen behöver vara strukturerad, tydlig och inte bygga på godtycke. Att upphandla partnering & samverkan

Vår erfarenhet är samtidigt att problemet har minskat. Beställarna har blivit bättre på att genomskåda upplägg där personer huvudsakligen finns med på papperet, samtidigt som entreprenörerna generellt har blivit bättre på att förstå betydelsen av vad som faktiskt erbjuds i en partneringupphandling.

URKRAFT rekommenderar:

Skapa en tydlig struktur för utvärderingen av nyckelpersoner. Använd exempelvis CV, relevanta referenser och strukturerade intervjuer för att säkerställa att den kompetens som erbjuds är verklig.

Reglera också hur eventuella personbyten får ske och hur beställaren ska säkerställa att en ersättare har motsvarande kompetens och lämplighet.

Det skapar bättre förutsättningar för likabehandling av alla anbudsgivare.

URKRAFTs experter svarar*: Partnering får inte stanna vid en överenskommelse mellan beställaren och huvudentreprenören. För att arbetsformen ska fungera behöver även underentreprenörer, leverantörer och konsulter förstå och acceptera de principer som partnering bygger på, oavsett om de har upphandlats traditionellt eller som en del av partneringorganisationen.

Det handlar ytterst om att ta ett gemensamt ansvar för att beställaren får det som verksamheten faktiskt behöver. Därför behöver projektets mål utgå från vad som ska åstadkommas, med vilken kvalitet, inom vilken tid och till vilken kostnad. Dessa mål behöver förenas med en gemensam värdegrund som präglas av öppenhet, ansvarstagande, delaktighet och en vilja att använda den samlade kompetensen för projektets bästa.

För de viktiga nyckelunderentreprenörer och leverantörer som ska vara en integrerad del av partneringorganisationen är det särskilt viktigt att även de affärsmässiga förutsättningarna stödjer detta. Dessa benämns ofta partnering-underentreprenörer respektive partnering-leverantörer.

För dessa aktörer bör speglade kontrakt tillämpas, vilket innebär att de grundläggande principerna i avtalet mellan beställaren och huvudentreprenören även återspeglas i avtalen med partnering-underentreprenörerna och partnering-leverantörerna.

Det handlar bland annat om ersättningsprinciper, öppen ekonomi, riskfördelning, ansvar och gemensamma mål. Syftet är att skapa en sammanhängande affär där de ekonomiska drivkrafterna stödjer projektets bästa och där man inte bygger in motverkande incitament i olika delar av leverantörskedjan. Avtalen behöver samtidigt anpassas till respektive aktörs uppdrag och ansvar.

Redan vid upphandling och kontraktering behöver det därför tydliggöras vilka förväntningar som gäller. Det omfattar såväl ekonomiska villkor som kvalitet, tidplanering, informationsdelning, samarbete och möjligheten att bidra med kompetens och förbättringsförslag.

Men det räcker inte med att skriva in förväntningarna i ett avtal.

Underentreprenörer och leverantörer behöver också ges verkliga förutsättningar att vara delaktiga, ta ansvar och påverka projektets utveckling.

Det kan innebära att de involveras tidigt i projektering, kalkylering, riskhantering, val av arbetsmetoder och produktionsplanering. Deras kompetens behöver användas där den skapar störst värde för projektet.

För oss på URKRAFT är det viktigt att partnering genomsyrar hela projektorganisationen. Det kräver ett aktivt arbete med Affären, Strukturen och Kulturen samt ett ledarskap som skapar delaktighet, tydlighet och ansvarstagande.

En gemensam värdegrund får verklig betydelse först när den omfattar alla medverkande och omsätts i praktiska handlingar.

URKRAFTs experter svarar*: Partnering kan ge beställaren bättre möjligheter att påverka projektets ekonomi, kvalitet, tidplan och tekniska lösningar medan det fortfarande finns utrymme att göra verklig skillnad.

Den stora möjligheten ligger enligt vår erfarenhet i att involvera rätt kompetens vid rätt tidpunkt. När entreprenörer, projektörer, konsulter, verksamhetsrepresentanter och andra viktiga aktörer kommer in innan avgörande beslut och lösningar är låsta kan beställaren använda projektorganisationens samlade kunskap för att fatta bättre och mer välgrundade beslut.

Samtidigt ställer partnering större krav på beställarens egen organisation. För att ta tillvara arbetsformens möjligheter behöver beställaren vara aktiv, avsätta rätt kompetens och tillräckliga resurser samt ha tydliga mandat och förmåga att fatta beslut i rätt tid.

Mycket av detta är möjligt även med andra arbetssätt. Skillnaden är att partnering skapar en gemensam struktur och ett arbetssätt där parternas kompetens används tillsammans för att utveckla projektet och skapa största möjliga värde.

Vi brukar uttrycka det som att beställaren håller i taktpinnen – men använder hela orkesterns kompetens.

URKRAFTs teamutveckling bygger på forskning om hur team fungerar och utvecklas över tid. Vi grundar vårt arbete i bland annat Belbins teamroller och TeamPro-forskningen av Stefan Söderfjäll. Fokus ligger på tydliga roller, gemensamt ansvar och fungerande samspel. Team upplever ofta att samarbetet blir mer medvetet och effektfullt. (11)

Ja. Kursmaterial ingår i kursavgiften och efter genomförd utbildning får du ett kursintyg.

URKRAFTs experter svarar*: Beställaren får ställa kvalificeringskrav för att säkerställa att anbudsgivaren har den förmåga som behövs för att genomföra kontraktet. Det kan exempelvis handla om ekonomisk och finansiell ställning samt teknisk och yrkesmässig kapacitet.

Kraven får däremot inte sättas hur högt som helst. De ska ha koppling till det som upphandlas och vara proportionerliga i förhållande till uppdragets art, omfattning och risker.

Kvalificeringskraven fungerar i praktiken som en grind in till upphandlingen. Uppfyller anbudsgivaren inte ett obligatoriskt kvalificeringskrav kan anbudsgivaren normalt inte gå vidare i upphandlingen. Därför kan alltför höga eller onödigt snäva krav få stor påverkan på konkurrensen.

URKRAFTs rekommendation:

Börja med frågan: Vad behöver anbudsgivaren faktiskt kunna för att genomföra just det här uppdraget?

Utgå från svaret på den frågan – inte från vilka kvalificeringskrav som användes i den förra upphandlingen eller från föreställningen att ett större företag automatiskt innebär större förmåga.

Vi ser ibland krav på exempelvis omsättning, tidigare genomförda projekt, projektstorlek eller andra erfarenheter som är högre eller mer detaljerade än vad det aktuella uppdraget egentligen motiverar. Eftersom kvalificeringskraven är en grind in i upphandlingen kan sådana krav innebära att en potentiellt mycket lämplig anbudsgivare aldrig får möjlighet att konkurrera.

Ett stort företag kan ha omfattande erfarenhet som bolag men ändå erbjuda en organisation eller personer som har begränsad erfarenhet av just den typ av uppdrag som ska genomföras. På motsvarande sätt kan ett mindre företag ha mycket erfarna personer, en väl anpassad organisation och mycket god förmåga att genomföra uppdraget.

Beställaren behöver därför tänka igenom vad som verkligen behöver säkerställas på företagsnivå och vad som i stället handlar om den organisation, kompetens och de personer som faktiskt ska genomföra uppdraget.

Vårt råd är att arbeta igenom varje kvalificeringskrav och kunna svara på varför det behövs. Om ett krav inte har någon tydlig funktion för det aktuella uppdraget finns det anledning att fundera på om det verkligen ska vara med.

Kvalificeringskraven ska säkerställa tillräcklig förmåga att genomföra kontraktet – inte i onödan sortera bort anbudsgivare som skulle kunna genomföra uppdraget mycket väl.

URKRAFTs experter svarar*: På URKRAFT är vi kritiska till ekonomiska kostnadsincitament där entreprenören får del av ett underskridande av en riktkostnad eller riktpris. Det finns flera skäl till det.

En första risk uppstår redan när riktkostnaden tas fram. Om entreprenören senare får ekonomisk ersättning för att underskrida den finns en inbyggd drivkraft att skapa marginal eller ”luft” i den kalkyl som riktkostnaden baseras på. Ju högre utgångspunkt, desto större kan möjligheten till ett framtida underskridande bli.

En andra risk uppstår under genomförandet. Om entreprenören tjänar pengar på att kostnaden blir lägre kan det skapas drivkrafter att söka billigare material, lösningar eller genomföranden även när en dyrare lösning skulle kunna skapa större värde genom exempelvis högre kvalitet, bättre funktion, lägre driftkostnad, enklare underhåll eller längre livslängd.

Det behöver inte innebära att någon gör något fel. Problemet är att systemet kan skapa ekonomiska drivkrafter som inte fullt ut sammanfaller med projektets bästa.

Här har URKRAFT under lång tid arbetat med, studerat och utvecklat andra modeller.

Vår grundsyn är också principiell: om projektet genom gemensamt arbete hittar en lösning som kostar mindre än beräknat är det beställarens pengar. Beställaren ska kunna besluta om pengarna ska sparas, användas till andra behov eller investeras i exempelvis bättre kvalitet, funktion eller en lösning som ger större värde ur ett långsiktigt LCC-perspektiv.

URKRAFT rekommenderar:

Utforma inte ekonomin så att en part kan tjäna mer på att projektet använder mindre pengar.

Vi föredrar en tydlig affär där entreprenören får en rimlig och transparent ersättning för sin affär och där projektorganisationen tillsammans arbetar för att skapa största möjliga värde inom beställarens ekonomiska ram.

Pengar som frigörs genom bättre lösningar och effektiviseringar bör förbli beställarens och kunna användas där beställaren bedömer att de skapar störst värde.

Vi inleder med en strukturerad nulägesanalys där uppdrag, mål och samarbetsmönster tydliggörs. Därefter arbetar vi med workshopar, reflektion och vid behov kartläggningar som SDI eller Core Strengths. Modeller som NÖHRA och AAR används för att skapa lärande över tid. Team beskriver processen som tydlig, trygg och professionell. (12)

Nej. Resor till och från utbildningen samt eventuell övernattning bokas och bekostas av deltagaren själv.

Vid utbildningar där övernattning kan vara aktuell informerar vi om vilket hotell eller vilken konferensanläggning utbildningen genomförs på.

URKRAFT:s experter svarar*: Det är beställaren som beslutar hur projektet ska upphandlas och genomföras. Men beslutet om partnering bör vara resultatet av en genomtänkt upphandlingsstrategi – inte utgångspunkten för den.

Vi börjar därför inte med frågan: Vill vi ha partnering?

Vi börjar med: Vad behöver projektet för att lyckas?

Beställaren behöver förstå projektets behov, komplexitet, risker och möjligheter, den egna organisationens kompetens och resurser samt vilken kompetens som behöver tillföras från marknaden.

Detta påverkar också valet av entreprenadform och hur långt beställaren bör utveckla projektet innan entreprenörens och andra aktörers kompetens involveras.

När strategin pekar mot partnering behöver även upphandlingen utformas därefter. Kvalificeringskrav, utvärderingskriterier, organisation, ekonomi och kontraktsvillkor behöver tillsammans skapa förutsättningar för att få in den kompetens och organisation som projektet behöver.

Partnering ska alltså inte väljas för partneringens skull. Arbetsformen ska vara ett medel för att möta projektets behov och skapa största möjliga värde. (58)