Frågor och svar

URKRAFTs experter svarar*: Efter att ha medverkat i hundratals upphandlingar av partneringprojekt har vi på URKRAFT stor erfarenhet av vad som behöver utvärderas, vilka frågor som är viktiga och vilka upplägg som fungerar bättre eller sämre. Det finns alltså mycket erfarenhet att bygga vidare på – men det innebär inte att samma kriterier och utvärderingsmodell kan användas i varje partneringupphandling.

Utformningen behöver alltid ta sin utgångspunkt i det aktuella projektets behov, förutsättningar och utmaningar. Därför börjar arbetet inte med frågan om vilka utvärderingskriterier man ska använda, utan med att förstå projektet. Genom behovsanalys, marknadsanalys och marknadsdialog skapas underlag för en upphandlingsstrategi: Vad behöver vi för att lyckas? Vilken kompetens behöver vi få in? Vilka delar är särskilt viktiga att säkerställa hos den organisation och de människor som vi ska arbeta tillsammans med?

Först därefter kan man avgöra vad som ska ställas som krav, vad som ska utvärderas och hur utvärderingen ska genomföras. Erfarenheten från tidigare partneringupphandlingar är då mycket värdefull, men den behöver användas för att utforma rätt upphandling för det aktuella projektet – inte för att kopiera en tidigare modell.

Vår erfarenhet är att de bästa partneringupphandlingarna kombinerar kunskap från tidigare upphandlingar med en tydlig förståelse för vad just det aktuella projektet behöver för att lyckas.

URKRAFTs experter svarar*: Nej. Partnering är en arbetsform, medan löpande räkning är en ersättningsform. Det är två olika saker som ofta blandas ihop.

I ett partneringprojekt kan olika ersättningsformer användas i projektets olika faser. Under de tidiga faserna, när projektet fortfarande utvecklas och det ännu inte finns ett tillräckligt underlag för att fastställa innehåll och kostnad, är ersättning enligt självkostnad vanligt.

För oss på URKRAFT innebär ersättning enligt självkostnad inte att kostnaderna bara ska löpa och sedan betalas i efterhand. Tvärtom bygger vårt sätt att arbeta på att ekonomin planeras, styrs och följs upp från tidigt skede.

Redan tidigt arbetar vi med budgetar, kalkyler och resursbehovslistor, där behovet av olika resurser och den tid de beräknas behöva tydliggörs. Det skapar ett underlag som projektet sedan kan följa verkligt arbetad tid och verkliga kostnader mot. Efter hand som projektet utvecklas förfinas underlagen och kompletteras med prognoser, så att organisationen hela tiden kan se var projektet befinner sig, vart ekonomin är på väg och var det finns behov av att agera.

På samma sätt behöver inköp, kostnadsdrivare, risker, möjligheter och förändringar hanteras aktivt. Den öppna ekonomin ska göra det möjligt för projektorganisationen att förstå vad projektet kostar, varför det kostar och vad som fortfarande går att påverka.

Vi hör om och kan läsa om projekt där den här typen av ekonomisk styrning inte finns i samma utsträckning. Då ser vi en risk att löpande räkning i praktiken blir att entreprenören arbetar och därefter redovisar vad det kostade. Det är inte så vi på URKRAFT menar att ekonomin i ett partneringprojekt ska styras.

Vår utgångspunkt är att verkliga självkostnader ska kunna ersättas enligt den affär som parterna har avtalat, men samtidigt planeras, budgeteras, följas upp, prognostiseras och aktivt påverkas.

Därför tycker vi att det blir missvisande att beskriva partnering som ”löpande räkning”. Partnering beskriver hur projektet organiseras och genomförs. Ersättningsformen beskriver hur entreprenören får betalt. Ekonomistyrningen beskriver hur vi tillsammans planerar, följer upp och påverkar projektets ekonomi.

URKRAFTs experter svarar*: Partnering tar inte bort riskerna i ett bygg- eller anläggningsprojekt. Arbetsformen kan skapa bättre förutsättningar för att identifiera, förebygga och hantera dem, men partnering ställer samtidigt krav på både organisationen, människorna och de system som ska stödja projektet.

En av de största riskerna är att man säger att man arbetar i partnering, men i praktiken fortsätter att arbeta ungefär som tidigare. När projektet utsätts för tidspress, ekonomiska problem eller andra svårigheter är det lätt att människor och organisationer faller tillbaka i traditionella roller och börjar bevaka den egna organisationens intressen i stället för att tillsammans försöka lösa frågan utifrån projektets bästa.

En annan risk är att partnering stannar hos några personer i projektledningen. Om konsulter, underentreprenörer, leverantörer, yrkesarbetare och andra viktiga aktörer inte förstår arbetsformen, projektets mål och sin egen roll i helheten får projektet inte tillgång till den samlade kompetens som partnering är tänkt att skapa.

Beställarens organisation är också avgörande. Om beställaren inte har tillräcklig kompetens, tid, resurser eller mandat kan beslut fördröjas och det gemensamma utvecklingsarbetet försvåras. Partnering kräver en aktiv och engagerad beställare – entreprenören kan inte ersätta beställarens ansvar och kompetens.

Vi ser också risker om Affären, Strukturen och Kulturen inte stödjer varandra. Det hjälper exempelvis inte att tala om öppenhet om ekonomin inte är transparent, om beslutsvägarna är otydliga eller om de ekonomiska systemen skapar drivkrafter som motverkar projektets bästa.

På samma sätt finns en risk i att bli för överens. Partnering innebär inte att konflikter och olika uppfattningar ska undvikas. Om viljan att bevara en god relation gör att svåra frågor inte lyfts kan problem ligga kvar under ytan och växa. En fungerande partneringkultur behöver därför ge utrymme även för oenighet och konstruktiva konflikter.

Ytterligare en risk är personberoendet. När nyckelpersoner byts ut försvinner inte bara kompetens utan även relationer, projekthistorik och delar av den kultur som byggts upp. Därför behöver arbetsformen vara tillräckligt robust för att fungera även när organisationen förändras över tid.

Slutligen finns risken att partnering reduceras till aktiviteter – en startworkshop, gemensamma mål, några teamövningar och en partneringöverenskommelse eller partneringdeklaration. Sådana aktiviteter och dokument kan vara viktiga, men de skapar inte arbetsformen i sig.

Vår erfarenhet är att partnering behöver byggas, ledas, följas upp och utvecklas under hela projektet. En viktig del är därför att återkommande ställa frågan: Fungerar Affären, Strukturen och Kulturen fortfarande tillsammans på det sätt vi avsåg – eller behöver något förändras?

Det är först när organisationen vågar identifiera även riskerna i den egna arbetsformen som partnering kan användas för att bättre hantera riskerna i själva projektet.

URKRAFTs experter svarar*: Partnering innebär inte att konflikter försvinner eller att alla i projektet alltid ska tycka lika. I ett bygg- och anläggningsprojekt möts människor och organisationer med olika erfarenheter, perspektiv, roller, ansvar och affärsmässiga intressen. Oenighet är därför naturlig – och kan också vara värdefull.

När olika perspektiv kommer fram kan frågor belysas från flera håll, alternativ prövas och bättre beslut fattas. För oss är målet därför inte en projektorganisation där alla alltid är överens, utan en organisation som har förmåga att hantera olika uppfattningar på ett konstruktivt sätt.

En risk är snarare att viljan att bevara en god relation blir så stark att människor undviker svåra frågor. Då kan en till synes väl fungerande samverkan dölja problem som senare blir betydligt svårare att hantera.

En viktig del av partnering är därför att skapa en kultur där människor kan säga vad de faktiskt ser, tänker och tycker – även när det är obekvämt. Frågor behöver komma upp tidigt, innan en sakfråga hinner utvecklas till en konflikt mellan personer eller organisationer.

Vår erfarenhet är därför inte att ett bra partneringprojekt är ett projekt utan konflikter eller oenighet. Det viktiga är att projektet har en kultur och struktur som gör att frågorna kommer upp tidigt och kan hanteras innan de växer sig stora.

URKRAFTs experter svarar*: För att skapa rätt ekonomiska drivkrafter behöver beställaren först förstå affären ur entreprenörens, konsultens och leverantörens perspektiv.

Alla företag som deltar i projektet behöver ha en fungerande affär. De behöver förstå hur de får betalt, vilka kostnader de får ersättning för, vilka risker de tar och vilka delar av det ekonomiska utfallet de själva kan påverka.

Därför behöver beställaren redan när upphandlings- och affärsstrategin utformas ställa sig frågan: Vad innebär det ekonomiska upplägg vi skapar för de företag som vi vill ska arbeta tillsammans med oss?

En viktig del är att skapa tydlighet och förutsägbarhet. Entreprenören behöver kunna förstå hur den egna ekonomin fungerar i projektet och vilka ekonomiska risker som finns. Detsamma gäller konsulter, underentreprenörer och leverantörer.

För oss handlar det också om att så långt det är möjligt inte lägga ekonomiska risker på en part som den parten saknar möjlighet att påverka. Om ett företag förväntas bära en risk behöver det också finnas rimliga möjligheter att förstå, hantera och påverka den.

Det ekonomiska upplägget behöver dessutom stödja den organisation och de beteenden som projektet efterfrågar. Om beställaren exempelvis vill ha tillgång till vissa kompetenser under en längre tid behöver ersättningen ge rimliga förutsättningar för företaget att faktiskt behålla dessa resurser i projektet. Annars kan beställaren skapa en ekonomisk drivkraft som går i motsatt riktning mot det man vill uppnå.

Det betyder inte att beställaren ska ta bort entreprenörens eller andra aktörers affärsmässiga ansvar. Men beställaren behöver förstå konsekvenserna av den affär man konstruerar.

Vi på URKRAFT tycker därför att diskussionen om ekonomiska drivkrafter behöver börja tidigare än vid frågan om bonus eller incitament. Den börjar redan när projektets affärsstrategi utformas: ersättningsprinciper, arvoden, riskfördelning, organisation, inköp och ekonomisk uppföljning påverkar alla hur företagen kommer att agera.

En bra affär i partnering ska ge varje part möjlighet att göra en sund affär samtidigt som det ekonomiskt rationella beteendet också stödjer projektets bästa.

URKRAFTs experter svarar*: För oss på URKRAFT innebär öppen ekonomi att parterna har den insyn i projektets ekonomi som behövs för att tillsammans kunna förstå, följa upp och påverka den.

Öppen ekonomi handlar alltså inte bara om att beställaren i efterhand ska kunna kontrollera entreprenörens fakturor och kostnader. Det viktiga är att den ekonomiska informationen används aktivt under projektets gång för att fatta bättre beslut.

Det börjar redan i planeringen. Budgetar, kalkyler, resursbehov, inköp, risker och möjligheter behöver göras synliga och begripliga för dem som ska arbeta med och fatta beslut om projektets ekonomi. När projektet utvecklas följs detta upp mot verkligt utfall och kompletteras med prognoser för återstående arbete.

Öppenheten är också viktig innan kostnaderna uppstår. När entreprenören exempelvis ansvarar för upphandling av underentreprenörer, leverantörer, konsulter eller andra aktörer behöver beställaren ha insyn och möjlighet till samråd kring upphandlingen. Det handlar inte om att beställaren ska ta över entreprenörens ansvar för inköpet, utan om att tillsammans skapa förutsättningar för konkurrens och tydliga kriterier för vad som är viktigt i valet av aktör. På så sätt kan projektet inte bara följa vad något kostade, utan också vara med och skapa förutsättningarna för att rätt aktör väljs på rätt grunder innan kostnaden uppstår.

På så sätt kan projektorganisationen hela tiden ställa frågor som: Var befinner vi oss ekonomiskt? Varför ser kostnaderna ut som de gör? Vad återstår? Vart är vi på väg – och vad kan vi fortfarande påverka?

Öppenheten behöver också omfatta de kostnader som uppstår genom inköp av material, underentreprenörer, konsulter och andra köpta tjänster. För oss innebär det att projektet ska kunna följa verkliga nettokostnader, där exempelvis rabatter, bonusar och återbäringar hanteras öppet enligt den affär som parterna har kommit överens om.

Men öppen ekonomi innebär inte att alla i projektet behöver ha tillgång till all ekonomisk information. Insynen behöver finnas hos rätt personer och på den nivå som behövs för att kunna styra, följa upp och fatta beslut. Det behöver också vara tydligt från början vilken ekonomisk information som ska vara öppen, hur den ska redovisas och hur den ska följas upp.

Öppen ekonomi bygger därför både på transparens och struktur. Om informationen finns men är svår att förstå, kommer för sent eller inte används i projektets styrning skapar öppenheten i sig begränsat värde.

För oss är målet alltså inte öppenhet för öppenhetens skull. Målet är att använda den ekonomiska transparensen för att skapa en gemensam förståelse för projektets ekonomi och ge organisationen möjlighet att agera medan det fortfarande går att påverka resultatet.

Öppen ekonomi är därför inte samma sak som löpande räkning. Löpande räkning beskriver en ersättningsform. Öppen ekonomi beskriver hur vi skapar insyn och använder ekonomisk information för att tillsammans styra projektet.

URKRAFTs experter svarar*: Ett fel i upphandlingsdokumenten innebär inte automatiskt att upphandlingen måste avbrytas. Beställaren behöver först bedöma vad felet innebär och hur en rättelse påverkar upphandlingen och leverantörernas möjligheter att lämna anbud.

Mindre fel, exempelvis felaktiga hänvisningar, numreringar eller andra uppgifter som inte förändrar förutsättningarna för upphandlingen, kan normalt rättas eller förtydligas under anbudstiden. Informationen ska göras tillgänglig på ett transparent sätt så att leverantörerna får samma information.

Om ändringen är väsentlig ska anbudstiden förlängas så att leverantörerna får tillräckligt med tid att anpassa sina anbud.

Är felet däremot så betydande att en rättelse skulle förändra upphandlingens art kan upphandlingen behöva göras om.

URKRAFTs rekommendation:

Rätta fel så snart de upptäcks och gör samtidigt en bedömning av vilken påverkan rättelsen får.

Dokumentera varför ändringen görs, om den påverkar leverantörernas förutsättningar och om anbudstiden behöver förlängas.

Det viktiga är inte bara hur stort felet ser ut att vara, utan vilken betydelse rättelsen får för konkurrensen och anbudsgivarnas möjlighet att lämna genomarbetade och jämförbara anbud.

Vår erfarenhet är att tidig öppenhet nästan alltid är bättre än att försöka försvara ett fel som faktiskt har upptäckts. En professionell beställare ska kunna rätta, förtydliga och förbättra när det behövs.

URKRAFT experter svarar*: Öppenhet och transparens är grundläggande för att skapa förtroende för offentliga upphandlingar. Anbudsgivare och andra berörda ska kunna förstå hur en upphandling har genomförts, hur anbud har utvärderats och varför en viss anbudsgivare har tilldelats kontraktet.

Inom partnering och samverkan är detta särskilt viktigt. En arbetsform som bygger på tillit, öppenhet och affärsmässighet bör präglas av samma värderingar redan under upphandlingen.

URKRAFT rekommenderar därför att upphandlande myndigheter och enheter eftersträvar största möjliga insyn, inom ramen för gällande sekretesslagstiftning. Öppenhet i upphandlingen skapar goda förutsättningar för det fortsatta samarbetet.

URKRAFTs experter svarar*: Nej. Partnering är inte en entreprenadform, upphandlingsform eller ersättningsform. Partnering är en arbetsform.

Ett partneringprojekt behöver precis som andra entreprenader ha en avtalad ansvarsfördelning och kontraktsstruktur. Exempelvis kan projektet genomföras som utförandeentreprenad eller totalentreprenad och AB 04 respektive ABT 06 kan användas som allmänna bestämmelser när parterna har avtalat om detta.

Partnering innebär inte att beställare och entreprenör automatiskt får ett gemensamt eller solidariskt juridiskt ansvar.

Beställaren är fortfarande beställare och entreprenören är fortfarande entreprenör. Ansvar, risker och skyldigheter följer av det avtal som parterna faktiskt har ingått.

Det som partnering förändrar är framför allt hur parterna organiserar och genomför arbetet tillsammans – inte att det kontraktuella ansvaret försvinner. (4)

Forskning visar att varaktig utveckling sker när teori, reflektion och erfarenhet kombineras. Därför arbetar URKRAFT upplevelsebaserat. Deltagarna tränar ledarskap och samarbete i situationer som speglar deras verklighet, kompletterat med reflektion och teori. Med stöd av 4-MAT säkerställer vi att olika lärstilar tas tillvara. Resultatet är lärande som omsätts i beteendeförändring. (3)