Frågor och svar

URKRAFT:s experter svarar*: En samordnad provning genomförs när hela byggnaden eller anläggningen är satt i drift men före slutbesiktning. Den syftar till att kontrollera sekvenser av funktioner som är beroende av varandra, t.ex att ljudnivån inomhus uppfyller ljudkraven när alla installationer är i drift, eller att dörrar stängs när brandlarmet går. Resultatet av den samordnade provningen dokumenteras och finns sedan med som ett underlag vid slutbesiktning. Här förklarar URKRAFT begrepp & definitioner som används i samband med bygg- och anläggningsprojekt kopplat till partnering & samverkan. (9)

URKRAFT:s experter svarar*: En Entreprenad innebär att man genomför kontraktsarbeten enligt de framtagna ritningarna/handlingarna. Här förklarar URKRAFT begrepp & definitioner som används i samband med bygg- och anläggningsprojekt kopplat till partnering & samverkan. (10)

URKRAFT:s experter svarar*: ÄTA-arbeten är förkortning för Ändring, Tilllägg och Avgående arbete. Det är en Ändring som inte ingår i avtalade kontraktsarbeten som regleras som Tillkomnade eller Avgående arbete och kostnad. Här förklarar URKRAFT begrepp & definitioner som används i samband med bygg- och anläggningsprojekt kopplat till partnering & samverkan. (11)

URKRAFT:s experter svarar*: Design to cost, eller Målstyrning, innebär att styra projekteringen mot projektets budget och mål. Här förklarar URKRAFT begrepp & definitioner som används i samband med bygg- och anläggningsprojekt kopplat till partnering & samverkan. (12)

URKRAFT:s experter svarar*: Det var verkstads- och tillverkningsindustrin som introducerade och började arbeta i partnering i Sverige. Inom byggbranschen genomfördes det första projektet med arbetsformen partnering år 2000. Det var Centralsjukhuset i Karlstad som på ett föredömligt sätt provade upplägget på rätt sätt. Resultatet av arbetet översteg förväntningarna med råge och påvisade många goda effekter som inte tidigare hade uppfyllts. Det medförde att flera beställare runt om i Sverige blev intresserade och ville prova i sina projekt. - Partnering inom entreprenad kom till Sverige tack vare att framstående byggherrar och intresserade entreprenörer fördjupade sig i ämnet. Flera reste också till Storbritannien och USA för att ta intryck av arbetsformen. Där har partnering använts och fungerat effektfullt i 30 respektive 40 år. Inom byggbranschen genomfördes det första partneringprojektet på rätt sätt för ca 25 år sedan. Inom anläggningsbranschen dröjde det ytterligare många år innan man genomförde det första projektet med partnering rätt sätt. (14)

URKRAFT:s experter svarar*: Under 80-talet uppmärksammade den svenska industrin att de kände sig förbisprungna inom flera olika områden gentemot omvärlden. Man var oroliga över sin konkurrenskraft och fortsatta existens då man blev hårt ifrågasatta av sina kunder. Många svenska företag började outsourca sin produktion till östeuropeiska samt asiatiska låglöneländerna i tron om att det var den bästa lösningen för att snabbt kunna sänka kostnaderna för att behålla marknadsandelar. Detta förfarande med lägre kostnader orsakade andra problem bristande kvalitet, leveransförmåga och lagerhållning etc. Några av företagsledarna började därför intressera sig för och studera de japanska tillverkarna som på den tiden tog stora marknadsandelar snabbt. De hade tillverkning i Japan som var allt annat än ett låglöneland. Deras framgång bestod i att de hade en helt annan syn på hur relationerna med deras viktigaste leverantörer skulle fungera och hade infört en struktur med partnering som modell man arbetade efter. Skillnaden i hur västvärlden hanterade sina leverantörer med upphandlingar på lägsta pris och konkurrensutsättning av allt var markant i jämförelse och man började från svenskt håll intressera sig mer för det japanska sättet att arbeta. - Ett av flera företag som tog till sig och ville förändra sitt sätt att arbeta till mer partneringliknande upplägg var Volvo lastvagnar som vi på URKRAFT stöttade i deras arbete som konsulter under sent nittiotal och framåt. Inom byggindustrin känner vi till att man i mitten av 90-talet började få upp ögonen och intressera sig för partnering som arbetsform, men den kultur som då rådde inom byggbranschen med maktövertag, härskartekniker och priskonkurrens gjorde att det första partneringprojektet på rätt sätt handlades upp först i slutet av 90- talet och kom att få namnet CSK 2000 i Karlstad på Centralsjukhuset som genomfördes under flera år. Då hade man redan i decennier använt partnering internationellt vid genomförandet av samhällsviktiga projekt i många olika branscher. (15)

URKRAFT:s experter svarar*: Tillit är ingenting som uppstår av en tillfällighet, det är något man förtjänar i en relation och mellan organisationer. Tillit i ett partneringprojekt börjar hos beställaren redan i upphandlingsskedet genom en välarbetad upphandlingsstrategi och tydliga mål med vad man önskar få ut av att genomföra projektet med partnering. Det gör man genom att i förfrågningsunderlaget och i entreprenadkontraktet förklara och beskriva sitt arbetssätt samt hur man vill skapa öppenhet, transparens och tillit för att få till ett effektfullt projekt. I och med det blir spelreglerna tydliga för potentiella entreprenörer och lättare för både beställare och entreprenör med nyckelaktörer att leva upp till det man menar. - Tillit är en palindrom – stavas och uttalas likadant från båda håll, framifrån och bakifrån – och är ett gemensamt ansvar från både beställare och entreprenör tillsammans med andra parter att upprätthålla genom total öppenhet. (16)

URKRAFT:s experter svarar*: Huvudregeln är att ändringar ska undvikas efter anbudsgivning. Entreprenadkontraktet ska vara så utformat och noggrant genomgånget av beställaren innan publicering, så att anbudsgivarna kan räkna med att inga ändringar kommer att ske. Detta för att inte skapa spekulativa anbud och i ett senare skede om ändringarna genomförs snedvrida konkurrensen. De ändringar som kan accepteras är justering av omfattningen av entreprenaden, vilket kommer sig av att upphandlingen sker mycket tidigare än traditionellt. Vid så kallade blanka papper, vilket till mångt och mycket är en stor fördel och en viktig poäng med att upphandla och genomföra projekt med partnering. Det innebär att man tillsammans och i ett tidigt skede, med rätt nyckelaktörer, med rätt kompetens utformar projektets förutsättningar. Trots detta måste man i upphandlingen beskriva vad som ingår och var i geografin man ska utföra entreprenaden, för att anbudsgivare ska förstå vad som upphandlas och vad som krävs. Tumregeln är att det som inte står beskrivet i omfattningen vid publiceringen, kan heller inte genomföras i projektet. I kap 17, 14 § LOU/LUF framgår vad som är ändringar som inte är väsentliga: Ett kontrakt eller ett ramavtal får ändras utan en ny upphandling trots att ändringen inte omfattas av bestämmelserna i 9-13 §§, om ändringen inte är väsentlig. En ändring ska anses vara väsentlig, bl.a. om den 1. inför nya villkor som, om de hade ingått i den ursprungliga upphandlingen, skulle ha medfört att andra anbudssökande bjudits in att lämna anbud, att andra anbud skulle ha ingått i utvärderingen eller att ytterligare leverantörer skulle ha deltagit i upphandlingen, 2. innebär att kontraktets eller ramavtalets ekonomiska jämvikt ändras till förmån för den leverantör som har tilldelats kontraktet eller är part i ramavtalet, 3. medför att kontraktets eller ramavtalets omfattning utvidgas betydligt, eller 4. innebär byte av leverantör. (18)

URKRAFT:s experter svarar*: Hela andemeningen med partnering som arbetsform är att alla ingående aktörer i partneringupplägget ska arbeta för att uppfylla projektets gemensamma mål i första hand och att de egna intressena går i andra hand. Dessutom vill vi få bort det omfattande fusket och lurendrejeriet inom branschen, för att i stället fokusera på det värde man vill åstadkomma som helhet för projektet. Att då ha bonusar eller böter (incitament) i ett partneringprojekt kan få motsatt effekt och det finns heller inget stöd i forskningen att det skulle vara gynnsamt för slutresultatet. Affären ska snarare vara utformad så att det skapas rätt drivkrafter för alla parter att ha projektet i fokus. Här är några argument för att inte arbeta med incitament i partnering- & samverkansprojekt. • Skapar fel fokus – Ekonomiska och tidsmässiga incitament påverkar både samverkansparternas och projektmedarbetares beteende, inställning och beslut i projektet. Stor uppmärksamhet läggs på det som incitamentet belönar istället för de gemensamma målen och vad som är bäst för projektet. • Riskerar att skapa intressekonflikter i organisationen – Projektdeltagare jämför sig med varandra, ser mer till sin del för att uppfylla bonuspoäng istället för att samarbeta för att uppnå de övergripande ekonomiska-, tids- och kvalitetsmässiga målen. • Svårighet att följa upp och mäta – Blir ofta en diskussion huruvida utfört arbete berättigar till att incitamentet, del av incitament eller inget incitament faller ut. • Riskerar att minska transparensen mellan beställare och entreprenör – Om affären bygger på att entreprenören behöver få sitt incitament för att vara nöjd med affären så skapas ofta en arbetsmetod som inte kommer bygga på full öppenhet mellan parterna. • Tar tid i anspråk – Att arbeta med incitament under ett projekt tar tid i anspråk från projektdeltagarna som skulle kunna läggas på att skapa ett större värde för projektet. (19)

URKRAFT:s experter svarar*: Partnering är ett vedertaget begrepp som innebär ett strukturerat och djupare samarbete mellan parter i kommersiella projekt. Partnering används i flera olika branscher över hela världen och innebär att parterna har en gemensam syn på affären, strukturen och kulturen för att åstadkomma så mycket värde som är möjligt för varje investering i tid, ekonomi och kvalité utifrån projektets bästa. Partnering bygger på total öppenhet och transparens för att få effektfullhet.

– En arbetsform där man blir upphandlad eller vald på kompetens och förmåga.

Här förklarar URKRAFT begrepp & definitioner som används i samband med bygg- och anläggningsprojekt kopplat till partnering & samverkan. (20)