Frågor och svar

Genom att lösa uppgifter tillsammans och mötas i nya situationer tränas kommunikationen och samarbetet på ett naturligt sätt. Ofta upptäcker gruppen nya styrkor hos varandra. (9)

Om URKRAFT behöver ställa in eller flytta ett utbildningstillfälle kontaktar vi samtliga anmälda deltagare så snart som möjligt. Du erbjuds då i första hand möjlighet att delta vid ett nytt utbildningstillfälle.

URKRAFTs experter svarar*: Anbudsgivaren kan begära sekretess, men bestämmer inte slutligt vilka uppgifter som ska omfattas av sekretess.

När någon begär att få ta del av ett anbud ska en upphandlande myndighet eller annan organisation som omfattas av offentlighetsprincipen göra en självständig sekretessprövning.

Beställaren kan därför inte automatiskt följa anbudsgivarens önskemål eller maskningar. På motsvarande sätt blir en uppgift inte automatiskt offentlig bara för att anbudsgivaren inte har begärt sekretess.

Det är sekretesslagstiftningen och omständigheterna i det enskilda fallet som avgör vilka uppgifter som får lämnas ut.

URKRAFTs rekommendation:

Be gärna redan i upphandlingsdokumenten anbudsgivarna att ange vilka uppgifter de anser bör omfattas av sekretess och att konkret motivera varför.

Ett praktiskt råd är att redan i upphandlingen skapa tydliga förutsättningar för anbudsgivaren att visa exakt vilka uppgifter sekretessbegäran avser och varför de anses behöva skyddas.

Det kan exempelvis göras genom en separat markerad eller maskad kopia. Syftet är att minska risken för missförstånd och ge beställaren ett bra underlag för den självständiga sekretessprövningen.

Det kan handla om enskilda ord, meningar, belopp, namn eller andra specifika uppgifter. Då blir det tydligt exakt vad anbudsgivaren vill skydda och beställaren behöver inte i efterhand försöka tolka en generell sekretessbegäran för ett helt dokument eller avsnitt.

Anbudsgivaren bör samtidigt beskriva varför just dessa uppgifter är känsliga och vilken skada ett offentliggörande skulle kunna medföra.

Den maskade kopian och motiveringen är ett underlag för beställarens sekretessprövning – inte ett beslut om sekretess. Beställaren måste fortfarande göra en självständig bedömning.

Ett sådant arbetssätt skapar tydlighet för båda parter och kan dessutom minska handläggningstiden när någon senare begär att få ta del av anbudet.

URKRAFTs experter svarar*: Entreprenörsarvodet är en viktig del av affären – men det är bara en del.

Om konkurrensen i en partneringupphandling i praktiken koncentreras för mycket till vem som lämnar lägst entreprenörsarvode finns en risk att beställaren väljer på fel grund.

Skillnaden mellan två arvodesnivåer kan vara relativt liten i förhållande till projektets totala kostnad. Samtidigt kan skillnaden mellan två organisationers kompetens, erfarenhet, produktivitet, ledarskap och förmåga att utveckla projektet få mycket stor ekonomisk betydelse under flera års projektering och produktion.

Ett mycket lågt arvode kan dessutom behöva förstås. Entreprenören behöver kunna göra en sund och långsiktigt hållbar affär. På URKRAFT utgår vi från att det ska vara möjligt att göra en bra affär genom att göra projektet bra. Entreprenörens möjlighet till vinst ska därför vara tydlig och transparent. Varför behövs partnering i Sverige?

Det betyder inte att entreprenörsarvodet saknar betydelse. Men beställaren behöver förstå vad man konkurrensutsätter och hur stor betydelse olika delar faktiskt har för projektets slutresultat.

URKRAFT rekommenderar:

Utvärdera entreprenörsarvodet som en del av en större helhet.

Utgå först från vilken organisation, kompetens, erfarenhet och genomförandeförmåga projektet behöver och skapa sedan en utvärderingsmodell där den ekonomiska delen får en relevant – men inte oproportionerlig – betydelse.

URKRAFTs experter svarar*: Ja, vi på URKRAFT ser ett ökat intresse för strategisk partnering, där beställaren redan i ett tidigt skede tar ett större grepp om sitt samlade investerings- och projektbehov.

Till skillnad från enskilda partneringprojekt innebär strategisk partnering att beställaren ser över möjligheten att samla flera projekt eller huvuddelar inom en gemensam upphandling och en långsiktig partneringorganisation.

Det kan exempelvis handla om ett större investeringsprogram som delas in i flera huvuddelar, där projekten genomförs successivt och där det finns möjligheter att ta vara på upprepningseffekter, gemensamma resurser och erfarenheter från tidigare genomförda delar.

En av de största fördelarna med strategisk partnering är möjligheten att bygga upp och behålla en gemensam organisation och kompetens över tid.

När människor arbetar tillsammans under längre tid utvecklas både relationer, kunskap och förståelse för varandras verksamheter. Erfarenheter från ett projekt eller en huvuddel kan användas för att förbättra nästa.

Det skapar förutsättningar för betydande synergier, bland annat genom effektivare projektering, bättre planering, utvecklade arbetsmetoder, kortare genomförandetider och förbättrad ekonomisk styrning.

För beställaren innebär det också en möjlighet att arbeta mer långsiktigt med sin egen organisation och kompetens, i stället för att behöva börja om med nya upphandlingar, nya projektorganisationer och nya samarbetsrelationer inför varje projekt.

Samtidigt kräver strategisk partnering en väl genomarbetad upphandlingsstrategi. Beställaren behöver tidigt analysera sitt samlade behov, vilka projekt eller huvuddelar som lämpar sig att genomföra tillsammans och hur affären, organisationen och de ekonomiska spelreglerna ska utformas. Vid offentlig upphandling behöver upplägget också utformas inom ramen för tillämplig upphandlingslagstiftning.

För oss på URKRAFT är strategisk partnering inte bara ett sätt att samla flera projekt i en upphandling. Det handlar framför allt om att skapa förutsättningar för kontinuerligt lärande, utveckling och förbättrade resultat över tid.

När kompetens och erfarenheter tas till vara mellan projekten kan det skapa långsiktiga värden för både beställaren, entreprenören och de verksamheter som investeringarna är avsedda för.

URKRAFT:s experter svarar*: Ekonomiska incitament kan vara utformade på många olika sätt och är inte automatiskt rätt eller fel i partnering.
Vår erfarenhet är däremot att ekonomiska incitament behöver användas med stor försiktighet.

Det vi belönar får ofta stor uppmärksamhet. Om ett ekonomiskt incitament exempelvis ensidigt premierar en viss kostnadsnivå eller tidpunkt finns en risk att andra viktiga projektmål får mindre uppmärksamhet.

URKRAFTs utgångspunkt är därför att själva affären ska skapa rätt grundläggande drivkrafter: tydlig ersättning, öppen ekonomi, ett sunt entreprenörsarvode och ett gemensamt fokus på projektets mål.

Om ett särskilt incitament används behöver vi fråga oss: vilket beteende kommer detta faktiskt att skapa – och stödjer det projektets bästa som helhet? (55)

Kunder lyfter ofta kombinationen av struktur, erfarenhet och närvaro. Många beskriver att URKRAFT bidrar med tydliga modeller, trygg processledning och ett arbetssätt som leder till faktisk förändring – inte bara goda intentioner. (10)

Det hjälper vi till med. När vi får veta lite mer om gruppen, syftet och platsen tar vi fram ett förslag på upplägg som passar just er. (10)

Inför utbildningen skickar vi ut praktisk information till samtliga deltagare. Där får du bland annat information om tider, plats, eventuella förberedelser och annat som är bra att känna till inför utbildningsstart.

URKRAFTs experter svarar*: Efter tilldelningen vill anbudsgivare som inte fått kontraktet ofta ta del av det vinnande anbudet och ibland även övriga anbud. Det kan vara viktigt för att förstå hur beställaren har genomfört utvärderingen och varför ett annat anbud bedömts som bättre.

När den absoluta anbudssekretessen har upphört betyder det inte att alla uppgifter automatiskt blir offentliga. Vissa uppgifter kan fortfarande omfattas av sekretess.

Om en upphandlande myndighet lämnar ut ett anbud där uppgifter har maskerats och den som begärt handlingen anser att för mycket har sekretessbelagts kan denne begära ett formellt och överklagbart beslut från myndigheten.

Ett beslut att inte lämna ut en allmän handling eller vissa uppgifter i den kan överklagas direkt till kammarrätten. Kammarrätten kan då pröva om det finns rättsligt stöd för att uppgifterna ska omfattas av sekretess.

URKRAFTs rekommendation:

Vårt råd till beställaren är att efter avslutad upphandling eftersträva så stor öppenhet och transparens som lagstiftningen medger.

Sekretess ska självklart respekteras när det finns ett verkligt och rättsligt skyddsbehov. Men uppgifter bör inte maskas enbart för att en anbudsgivare har önskat det eller för säkerhets skull.

För de anbudsgivare som inte fått kontraktet är möjligheten att förstå hur beställaren har bedömt anbuden viktig. Om stora delar av det vinnande anbudet, utvärderingen eller andra relevanta handlingar är maskade kan det vara svårt att förstå varför ett anbud vann och ett annat inte gjorde det.

Det kan skapa onödig misstänksamhet och frågor kring om upphandlingen har gått rätt till, även när beställaren faktiskt har genomfört utvärderingen helt i enlighet med upphandlingsdokumenten.

Beställaren bör därför göra en noggrann och självständig sekretessprövning och lämna ut så mycket information som möjligt inom ramen för lagstiftningen.

Så långt sekretessreglerna tillåter bör det gå att förstå hur utvärderingen har genomförts, vilka bedömningar som har gjorts och hur dessa förhåller sig till de kriterier och förutsättningar som angavs i upphandlingsdokumenten.

Om en anbudsgivare ändå anser att för mycket har maskerats kan denne begära ett formellt överklagbart beslut och därefter låta kammarrätten pröva sekretessbedömningen.

Öppenhet efter tilldelningen skapar förståelse för beslutet och stärker förtroendet för att upphandlingen har genomförts på det sätt som beställaren beskrev från början.

Vår erfarenhet är att transparens också är en del av en god affärskultur. En anbudsgivare som inte vunnit ska, så långt sekretessreglerna medger, kunna förstå varför. Det skapar lärande inför kommande upphandlingar och kan samtidigt minska onödiga misstankar om att bedömningen inte gått rätt till.