Fortsättningsutbildning

URKRAFTs experter svarar*: Partnering tar inte bort riskerna i ett bygg- eller anläggningsprojekt. Arbetsformen kan skapa bättre förutsättningar för att identifiera, förebygga och hantera dem, men partnering ställer samtidigt krav på både organisationen, människorna och de system som ska stödja projektet.

En av de största riskerna är att man säger att man arbetar i partnering, men i praktiken fortsätter att arbeta ungefär som tidigare. När projektet utsätts för tidspress, ekonomiska problem eller andra svårigheter är det lätt att människor och organisationer faller tillbaka i traditionella roller och börjar bevaka den egna organisationens intressen i stället för att tillsammans försöka lösa frågan utifrån projektets bästa.

En annan risk är att partnering stannar hos några personer i projektledningen. Om konsulter, underentreprenörer, leverantörer, yrkesarbetare och andra viktiga aktörer inte förstår arbetsformen, projektets mål och sin egen roll i helheten får projektet inte tillgång till den samlade kompetens som partnering är tänkt att skapa.

Beställarens organisation är också avgörande. Om beställaren inte har tillräcklig kompetens, tid, resurser eller mandat kan beslut fördröjas och det gemensamma utvecklingsarbetet försvåras. Partnering kräver en aktiv och engagerad beställare – entreprenören kan inte ersätta beställarens ansvar och kompetens.

Vi ser också risker om Affären, Strukturen och Kulturen inte stödjer varandra. Det hjälper exempelvis inte att tala om öppenhet om ekonomin inte är transparent, om beslutsvägarna är otydliga eller om de ekonomiska systemen skapar drivkrafter som motverkar projektets bästa.

På samma sätt finns en risk i att bli för överens. Partnering innebär inte att konflikter och olika uppfattningar ska undvikas. Om viljan att bevara en god relation gör att svåra frågor inte lyfts kan problem ligga kvar under ytan och växa. En fungerande partneringkultur behöver därför ge utrymme även för oenighet och konstruktiva konflikter.

Ytterligare en risk är personberoendet. När nyckelpersoner byts ut försvinner inte bara kompetens utan även relationer, projekthistorik och delar av den kultur som byggts upp. Därför behöver arbetsformen vara tillräckligt robust för att fungera även när organisationen förändras över tid.

Slutligen finns risken att partnering reduceras till aktiviteter – en startworkshop, gemensamma mål, några teamövningar och en partneringöverenskommelse eller partneringdeklaration. Sådana aktiviteter och dokument kan vara viktiga, men de skapar inte arbetsformen i sig.

Vår erfarenhet är att partnering behöver byggas, ledas, följas upp och utvecklas under hela projektet. En viktig del är därför att återkommande ställa frågan: Fungerar Affären, Strukturen och Kulturen fortfarande tillsammans på det sätt vi avsåg – eller behöver något förändras?

Det är först när organisationen vågar identifiera även riskerna i den egna arbetsformen som partnering kan användas för att bättre hantera riskerna i själva projektet.

URKRAFTs experter svarar*: Partnering innebär inte att konflikter försvinner eller att alla i projektet alltid ska tycka lika. I ett bygg- och anläggningsprojekt möts människor och organisationer med olika erfarenheter, perspektiv, roller, ansvar och affärsmässiga intressen. Oenighet är därför naturlig – och kan också vara värdefull.

När olika perspektiv kommer fram kan frågor belysas från flera håll, alternativ prövas och bättre beslut fattas. För oss är målet därför inte en projektorganisation där alla alltid är överens, utan en organisation som har förmåga att hantera olika uppfattningar på ett konstruktivt sätt.

En risk är snarare att viljan att bevara en god relation blir så stark att människor undviker svåra frågor. Då kan en till synes väl fungerande samverkan dölja problem som senare blir betydligt svårare att hantera.

En viktig del av partnering är därför att skapa en kultur där människor kan säga vad de faktiskt ser, tänker och tycker – även när det är obekvämt. Frågor behöver komma upp tidigt, innan en sakfråga hinner utvecklas till en konflikt mellan personer eller organisationer.

Vår erfarenhet är därför inte att ett bra partneringprojekt är ett projekt utan konflikter eller oenighet. Det viktiga är att projektet har en kultur och struktur som gör att frågorna kommer upp tidigt och kan hanteras innan de växer sig stora.

URKRAFTs experter svarar*: Tidigare har partnering ofta beskrivits som en arbetsform för komplexa projekt. Vi på URKRAFT använder i dag hellre begreppet utmanande projekt. Utmaningen behöver inte vara att projektet är tekniskt komplicerat – den kan lika gärna finnas i beställarens behov, organisation, kompetens eller i förutsättningarna för genomförandet.

Det kan exempelvis handla om sällanprojekt, som en kommun, region eller annan beställare kanske bara genomför någon enstaka gång under många år. Då kan viktig erfarenhet och kompetens behöva hämtas från konsulter, entreprenörer och leverantörer som arbetar med motsvarande projekt på andra håll.

Även ombyggnader, renoveringar och tillbyggnader kan lämpa sig väl för partnering. Där är det ofta svårt att i förväg beskriva alla förutsättningar i färdiga handlingar eftersom man inte fullt ut vet vad som döljer sig i den befintliga byggnaden eller anläggningen. Detsamma gäller projekt där beställaren känner sitt behov men ännu inte vet exakt vilken lösning som bäst tillgodoser det.

Vår erfarenhet är därför att en viktig fråga är: Kan beställaren tillräckligt tydligt beskriva det som ska genomföras i handlingar, så att marknadens aktörer på likvärdiga förutsättningar kan lämna anbud och prissätta det som efterfrågas? Om inte, och projektet behöver utvecklas successivt med hjälp av den samlade kompetensen, kan partnering vara en lämplig arbetsform.

Partnering är däremot inte automatiskt rätt bara för att ett projekt är stort eller utmanande. Beställaren behöver också vilja och kunna vara aktiv i projektets utveckling.

Läs mer om när partnering passar, hur arbetsformen är uppbyggd och vilka förutsättningar den kräver på vår sida ”Vad är partnering?”.

Ja. Företags- och projektinterna utbildningar kan genomföras på den plats som passar er bäst. Det kan vara i era egna lokaler, på en konferensanläggning eller på annan överenskommen plats.

Vi genomför utbildningar över hela Sverige och hjälper gärna till att hitta ett upplägg som fungerar för er.

URKRAFTs experter svarar*: Öppen ekonomi i partnering handlar om betydligt mer än att redovisa fakturor och kostnader. Det handlar också om att skapa förståelse för hur ekonomin fungerar, vilka ekonomiska intressen som finns och vad som påverkar de rekommendationer och beslut som fattas.

I ett partneringprojekt ska beställaren kunna känna trygghet i att föreslagna lösningar utgår från projektets behov och inte från ekonomiska fördelar som är okända för beställaren.

Det innebär att exempelvis rabatter, återbäringar, bonusar, påslag, koncerninterna affärer och andra ekonomiska ersättningar behöver vara tydligt reglerade och hanteras enligt de principer som parterna har kommit överens om.

Det behöver inte vara fel att sådana ekonomiska förhållanden förekommer. Problemet uppstår när de är okända, otydliga eller skapar incitament som riskerar att motverka projektets bästa.

För oss på URKRAFT är transparens inte enbart en fråga om kontroll, utan framför allt en förutsättning för att kunna fatta rätt beslut.

Därför behöver beställaren och entreprenören tidigt komma överens om hur självkostnader ska beräknas, hur inköp ska genomföras, vilka ersättningar som ingår i entreprenörsarvodet och hur den ekonomiska uppföljningen ska fungera.

Genom tydliga spelregler, öppen redovisning och gemensam ekonomistyrning skapas förutsättningar för en affär där alla parter kan göra en sund affär samtidigt som projektets bästa styr besluten.

Läs mer om våra principer för självkostnad för tid samt material och köpta tjänster.

Rekommenderade interna länkar: Självkostnad – material och köpta tjänster samt sidan om självkostnad för tid.

URKRAFT:s experter svarar*: Öppen ekonomi innebär inte att alla personer i projektet automatiskt ska ha tillgång till all ekonomisk eller kommersiellt känslig information.

Vilka personer som ska ha insyn behöver bestämmas utifrån projektets organisation, ansvar, kontrakt och behov.

För de personer som ansvarar för projektets ekonomistyrning behöver insynen däremot vara tillräcklig för att kostnader ska kunna följas, verifieras och användas som underlag för beslut.

För oss handlar öppna böcker därför inte om att ”alla ska se allt”, utan om rätt insyn för rätt personer och verklig transparens i de kostnader som projektet ska ersätta och styra.

I offentlig verksamhet behöver dessutom regler om offentlighet och sekretess beaktas där de är tillämpliga. (36)

URKRAFTs experter svarar*: Ja – men inte nödvändigtvis fler människor. Partnering kräver framför allt rätt kompetens, vid rätt tidpunkt och med rätt mandat.

En vanlig missuppfattning är att beställaren kan lämna över mer till entreprenören när projektet genomförs i partnering. Vår erfarenhet är snarare den motsatta. En väl fungerande partneringorganisation behöver en aktiv och kompetent beställare.

Beställaren behöver kunna formulera behov och mål, göra prioriteringar och fatta beslut om exempelvis kvalitet, ekonomi, omfattning och tid. Entreprenören behöver samtidigt tillföra den kompetens som projektet behöver – exempelvis inom produktion, projektering, kalkyl, inköp, planering och riskhantering.

Särskilt i projektets tidiga skeden är detta viktigt. Hela poängen med att involvera entreprenörens kompetens tidigt försvinner om nyckelpersonerna kommer in först när de viktigaste lösningarna redan är bestämda.

Samtidigt kräver partnering att båda parterna avsätter tid för det gemensamma arbetet. Workshops, gemensam planering, ekonomistyrning, riskarbete och uppföljning är inte aktiviteter vid sidan av projektet – de är en del av hur projektet leds och genomförs.

URKRAFT rekommenderar:

Bygg organisationen utifrån vad projektet behöver – inte utifrån hur organisationen såg ut i förra projektet.

Var särskilt tydlig med kompetens, roller, mandat och tillgänglighet. Säkerställ också att nyckelpersonerna verkligen har möjlighet att lägga den tid som uppdraget kräver.

Vår erfarenhet kan sammanfattas enkelt:

Rätt människor. Rätt kompetens. Rätt tidpunkt. Rätt mandat.

Det är betydligt viktigare än hur många personer som finns i organisationsschemat.