Frågor och svar

URKRAFTs experter svarar*: Ett bra partneringprojekt är inte ett projekt där alla alltid tycker lika.

Beställare, entreprenörer, konsulter och underentreprenörer har olika roller, ansvar, erfarenheter och ibland olika ekonomiska intressen. Det kommer därför att uppstå frågor där parterna gör olika bedömningar.

Risken uppstår om viljan att ha en god relation gör att man undviker att prata om det som skaver.

Små frågor kan då växa. Irritation byggs upp, beslut skjuts framför projektet och människor börjar diskutera frågan inom sin egen organisation i stället för med den part som faktiskt berörs.

Partneringens möjlighet är egentligen den motsatta: en fungerande kultur gör det möjligt att lyfta svåra frågor tidigare, innan de blivit stora konflikter.

URKRAFT rekommenderar:

Skapa en kultur där det är tillåtet – och förväntat – att lyfta problem, avvikelser och olika uppfattningar.

God samverkan är inte frånvaro av konflikter. Det är förmågan att hantera dem.

URKRAFTs experter svarar*: ”Projektets bästa” används ofta i partnering – men uttrycket är inte självförklarande.

För en entreprenör kan en viss lösning vara effektivast att producera. För verksamheten kan en annan lösning fungera bättre. För förvaltningen kan livslängd och underhåll vara viktigast, medan beställaren samtidigt behöver hålla investeringsram och tidplan.

Alla kan därför argumentera för projektets bästa och ändå komma fram till olika slutsatser.

Det är inte ett misslyckande. Det är en av anledningarna till att projektet behöver en gemensam målbild.

Möjligheten i partnering är att dessa perspektiv kan synliggöras samtidigt och vägas mot varandra innan beslut fattas.

URKRAFT rekommenderar:

Definiera tidigt vad projektets bästa innebär i just det här projektet genom tydliga mål, prioriteringar och beslutsprinciper.

När parterna tycker olika ska argumenten göras synliga och prövas mot projektets gemensamma mål – inte mot vilken organisation personen råkar representera.

URKRAFTs experter svarar*: En oberoende part kan tillföra värdefull kompetens, erfarenhet och ett utomstående perspektiv vid planering och genomförande av en marknadsdialog. Genom att inte företräda någon av de potentiella leverantörerna kan en oberoende processledare bidra till att skapa förtroende för dialogens syfte och genomförande.

En erfaren processledare kan också bidra till att identifiera viktiga frågeställningar, utmana invanda föreställningar och skapa förutsättningar för en öppen och konstruktiv dialog mellan beställaren och marknadens aktörer.

Vid offentlig upphandling är det särskilt viktigt att dialogen genomförs på ett transparent och konkurrensneutralt sätt, där ingen leverantör ges otillbörliga fördelar. En oberoende part kan stödja beställaren i detta arbete, även om det yttersta ansvaret för upphandlingen alltid ligger hos den upphandlande organisationen.

Det största värdet ligger i att marknadens kunskap och erfarenheter tas till vara och omsätts till ett väl genomarbetat beslutsunderlag. Det kan minska osäkerheter, förbättra upphandlingens förutsättningar och bidra till att skapa större intresse och konkurrens från marknadens aktörer.

Personlig utveckling är särskilt värdefull vid nya roller, ökade krav eller när en individ vill utveckla sitt sätt att leda och samarbeta. URKRAFT erbjuder struktur och stöd i dessa skeden, vilket kunder beskriver som avgörande för att ta nästa steg. (21)

URKRAFTs experter svarar*: Ja, rätt utformat och genomfört ger partnering stora möjligheter att arbeta mer aktivt med projektets tidplan och förkorta den totala genomförandetiden.

En viktig fördel är att beställare, entreprenör, projektörer, underentreprenörer och leverantörer kan involveras tidigt. Det innebär att projektets genomförande och tidplan kan utvecklas tillsammans med de personer som faktiskt ska projektera, köpa in och bygga.

Genom att tidigt identifiera kritiska aktiviteter och långa leveranstider kan vissa undersökningar, projekteringsarbeten, inköp och förberedande arbeten genomföras parallellt eller tidigareläggas. Det kan exempelvis handla om att beställa material och utrustning med långa leveranstider innan all projektering är färdig, förutsatt att besluten är tillräckligt genomarbetade och riskerna hanterade.

Partnering handlar däremot inte om att arbeta snabbare på bekostnad av kvalitet eller att ta större risker för att vinna tid.

Den stora möjligheten ligger i att använda den samlade kompetensen tidigare, identifiera vad som är tidskritiskt och fatta rätt beslut vid rätt tidpunkt. På så sätt kan projektets totala tid styras mer medvetet och effektivt.

URKRAFTs experter svarar*: Under ett bygg- eller anläggningsprojekt uppstår nästan alltid behov av förändringar. Lösningar utvecklas, förutsättningar blir kända och det kan finnas bättre sätt att genomföra delar av entreprenaden än vad man såg från början.

Entreprenadjuridiskt finns därför regler om ÄTA-arbeten – ändrings-, tilläggs- och avgående arbeten – i standardavtal som AB 04 och ABT 06. Där finns också regler om så kallade likställda ÄTA-arbeten.

Men i en offentligt upphandlad entreprenad finns två regelverk att förhålla sig till.

Att en förändring kan hanteras som ÄTA enligt entreprenadavtalet innebär inte automatiskt att den är tillåten enligt LOU.

Även förändringen av det upphandlade kontraktet måste ha stöd i upphandlingslagstiftningen. LOU innehåller särskilda bestämmelser om bland annat ändringar av mindre värde, ändrings- och optionsklausuler, kompletterande beställningar, oförutsebara omständigheter och ändringar som inte är väsentliga.

Konkurrensverket har dessutom framhållit att standardavtalens generella ÄTA-bestämmelser inte i sig är tillräckliga för att uppfylla LOU krav på en ändringsklausul.

URKRAFTs rekommendation:

Här tycker vi att beställaren behöver vara noggrann redan från början.

Om man redan inför upphandlingen vet att vissa delar kan komma att förändras, tillkomma eller behöva utredas vidare bör man inte i onödan lämna detta till en framtida ÄTA-hantering.

Förutsebara delar kan i stället behöva beskrivas och struktureras redan i upphandlingen, exempelvis genom tydligt definierade huvuddelar eller andra upphandlingsrättsligt hållbara regleringar.

Samtidigt ska det självklart finnas utrymme för de förändringar som naturligt uppstår när projektet utvecklas. I partnering vill vi kunna använda projektorganisationens samlade kompetens för att hitta bättre lösningar.

Men varje större förändring behöver bedömas ur både entreprenadjuridiskt och upphandlingsrättsligt perspektiv.

Vårt råd är därför:

Skilj på det som kunde förutses och struktureras redan vid upphandlingen och de förändringar som faktiskt uppstår under genomförandet.

Det skapar bättre förutsättningar för både affären, projektet och den upphandlingsrättsliga bedömningen.

URKRAFTs experter svarar*: Många partneringprojekt lägger stor kraft på att formulera gemensamma mål vid projektstarten. Det är bra – men värdet uppstår först när målen används.

Om målen därefter inte påverkar prioriteringar, projektering, ekonomi eller beslut riskerar de att bli symboler för samverkan snarare än verktyg för att styra projektet.

Det blir särskilt tydligt när två mål står mot varandra. Ska projektet välja den billigaste investeringen eller den lösning som ger lägst kostnad över tid? Ska tid prioriteras framför en viss kvalitet? Vad händer när investeringsramen är pressad?

Det är i dessa beslut som de gemensamma målen behöver få betydelse.

URKRAFT rekommenderar:

Gör målen mätbara där det är möjligt och följ upp dem genom hela projektet.

När viktiga beslut ska fattas bör projektgruppen aktivt fråga:

”Vilket alternativ hjälper oss bäst att nå de mål vi gemensamt har satt upp?”

URKRAFTs experter svarar*: Det går att skapa en genomtänkt upphandling, ett bra kontrakt, en öppen ekonomimodell och en gemensam organisation – och ändå få problem.

Människorna kan fortsätta att agera utifrån gamla roller och beteenden.

Beställaren tänker ”vi och entreprenören”. Entreprenören tänker ”vi och kunden”. Information hålls tillbaka. Problem presenteras först när den egna organisationen redan bestämt hur den vill hantera dem. Misstag skyddas i stället för att användas för lärande.

Det är därför Kulturen är en egen del av A-S-K modellen.

Men kultur handlar inte om att människor ska vara snälla mot varandra. Det handlar om beteenden: hur information delas, hur beslut fattas, hur människor reagerar när något går fel, hur olika uppfattningar hanteras och om det faktiskt är möjligt att säga det som behöver sägas.

URKRAFT rekommenderar:

Arbeta med kulturen lika systematiskt som med ekonomi, projektering och tidplan.

Sätt gemensamma spelregler, följ upp samarbetet, mät hur organisationen fungerar och ta tag i beteenden som inte stödjer projektets mål.

Affären skapar förutsättningarna. Strukturen skapar ordningen. Kulturen avgör i stor utsträckning hur människorna använder dem.

URKRAFTs experter svarar*: Inom installationsbranschen förekommer affärsmodeller där inköp genom grossister kan omfattas av både direktrabatter, retroaktiva rabatter, årsbonusar och andra ekonomiska förmåner.

Det innebär att den enskilda leverantörsfakturan inte alltid visar hela den ekonomiska bilden.

Konkurrensverket har uppmärksammat denna problematik i sina granskningar av pristransparensen på byggmaterialmarknaden.

För att beställaren ska få den insyn som behövs måste det redan i upphandlingen vara tydligt hur dessa ekonomiska förmåner ska hanteras, vilka uppgifter som ska redovisas och hur kostnaderna ska kunna verifieras.

Huvudentreprenören behöver också säkerställa att motsvarande krav förs vidare till de installationsföretag och andra underentreprenörer som omfattas av projektets överenskomna självkostnadsmodell.

Samtidigt är det viktigt att framhålla att det finns installationsföretag som aktivt arbetar med mer transparenta affärsmodeller. Det är en utveckling som vi på URKRAFT vill bidra till att stärka.

Syftet är inte att ifrågasätta installatörernas rätt att göra en sund affär, utan att skapa tydlighet kring vilka kostnader och ekonomiska förmåner som enligt kontraktet ska påverka projektets ersättning.

Läs gärna mer i Konkurrensverkets rapport ”Pristransparens på byggmaterial” och på vår sida om självkostnad för material och köpta tjänster.

Deltagare beskriver ofta ökad självinsikt, tydligare prioriteringar och större trygghet i sitt agerande. Många upplever också att de fått verktyg, grundade i forskning och beprövad erfarenhet, som fortsätter ge värde långt efter avslutad insats. (22)