Frågor och svar

Ja. Vid företags- och projektinterna utbildningar kan vi anpassa delar av innehållet och upplägget efter organisationens eller projektets behov och förutsättningar.

Våra utbildningsledare arbetar själva aktivt som partneringledare och konsulter, vilket gör att vi kan koppla utbildningen till konkreta situationer och erfarenheter från bygg- och anläggningsprojekt.

URKRAFTs experter svarar*: LOU och LUF innehåller inte något generellt krav på att en utvärderingsgrupp måste bestå av ett visst antal personer eller att deltagarna måste ha en viss utbildning eller formell kompetens.

Det avgörande är i stället hur utvärderingen genomförs.

Anbuden ska bedömas utifrån de kriterier och den utvärderingsmodell som beställaren har angett i upphandlingsdokumenten. Bedömningen måste också ske i enlighet med de grundläggande upphandlingsprinciperna, bland annat likabehandling och öppenhet.

Beställaren kan alltså inte efter att anbuden kommit in börja bedöma andra egenskaper än de som anbudsgivarna fått information om att de skulle bedömas utifrån.

URKRAFTs rekommendation:

Även om det inte finns något generellt lagkrav på utvärderingsgruppens sammansättning är vårt tydliga råd att beställaren lägger stor vikt vid vilka som ska genomföra bedömningen.

Gruppen bör ha relevanta kompetenser och olika perspektiv. Deltagarna behöver förstå uppdraget, upphandlingsdokumenten och framför allt vad som ska bedömas och på vilka grunder.

Det arbetet börjar dessutom långt innan anbuden kommer in. Beställaren behöver redan när upphandlingen utformas förstå vad man söker, vad som skapar värde i uppdraget och hur detta ska uttryckas genom relevanta och tydliga tilldelningskriterier.

Oavsett deltagarnas kompetens och erfarenhet är en sak grundläggande:

Alla anbudsgivare ska ges samma förutsättningar och bedömas på samma sätt utifrån de kriterier som angetts i upphandlingsdokumenten.

Vi har ett strukturerat och inarbetat arbetssätt som vi använder när vi handleder och stödjer beställare inför och under kvalitetsutvärderingar. Det handlar ytterst om att skapa en så professionell, likvärdig och välgrundad bedömning som möjligt.

Utvärderingsgruppen ska inte bedöma vilket företag eller vilka personer den tycker bäst om. Den ska bedöma hur väl anbuden motsvarar det som beställaren från början har sagt att den kommer att värdera.

URKRAFTs experter svarar*: En gemensam organisation skapar inte automatiskt gemensam handlingskraft.

Om människorna runt bordet saknar mandat att fatta beslut finns en risk att frågor hela tiden måste lyftas tillbaka till respektive linjeorganisation. Beslut tar längre tid, frågor öppnas på nytt och projektgruppen kan uppleva att den egentligen inte har möjlighet att styra projektet.

Det kan också påverka tilliten. Det är svårt att ta gemensamt ansvar om man inte har mandat att påverka.

Samtidigt innebär partnering inte att alla ska få besluta om allt. Roller, ansvar och de kontraktuella relationerna finns kvar.

URKRAFT rekommenderar:

Bestäm tidigt vem som får fatta vilka beslut, inom vilka ekonomiska och tekniska ramar och när en fråga behöver lyftas vidare.

Mandat ska följa ansvar. En person som förväntas ta ansvar för en fråga behöver också ha rimlig möjlighet att påverka den.

URKRAFTs experter svarar*: Ja, en entreprenör som har deltagit i en marknadsdialog får som utgångspunkt också lämna anbud i den efterföljande upphandlingen. Att ha medverkat i en dialog innebär inte i sig att entreprenören ska uteslutas från upphandlingen.

Vid offentlig upphandling måste beställaren däremot säkerställa att deltagandet inte har medfört en otillbörlig konkurrensfördel. Det kan exempelvis handla om att relevant information från dialogen behöver göras tillgänglig för övriga leverantörer och att anbudstiderna är tillräckliga.

Om en leverantörs tidigare medverkan riskerar att snedvrida konkurrensen behöver den upphandlande organisationen vidta lämpliga åtgärder. Uteslutning får bli aktuell först om likabehandling inte kan säkerställas genom andra, mindre ingripande åtgärder och leverantören har fått möjlighet att visa att deltagandet inte snedvrider konkurrensen.

En korrekt genomförd marknadsdialog ska alltså kunna bidra till en bättre upphandling utan att begränsa konkurrensen eller hindra deltagande entreprenörer från att lämna anbud.

URKRAFT:s experter svarar*: Tillit är ingenting som uppstår av en tillfällighet, det är något man förtjänar i en relation och mellan organisationer. Tillit i ett partneringprojekt börjar hos beställaren redan i upphandlingsskedet genom en välarbetad upphandlingsstrategi och tydliga mål med vad man önskar få ut av att genomföra projektet med partnering. Det gör man genom att i förfrågningsunderlaget och i entreprenadkontraktet förklara och beskriva sitt arbetssätt samt hur man vill skapa öppenhet, transparens och tillit för att få till ett effektfullt projekt. I och med det blir spelreglerna tydliga för potentiella entreprenörer och lättare för både beställare och entreprenör med nyckelaktörer att leva upp till det man menar.

– Tillit är en palindrom – stavas och uttalas likadant från båda håll, framifrån och bakifrån – och är ett gemensamt ansvar från både beställare och entreprenör tillsammans med andra parter att upprätthålla genom total öppenhet. (16)

Långsiktig effekt skapas genom uppföljning, reflektion och lärande över tid. AAR används för att fånga erfarenheter och omsätta dem i förbättrat arbetssätt. Det gör att utvecklingen blir hållbar och integrerad i vardagen. (17)

Ja. Företags- och projektinterna utbildningar kan genomföras på den plats som passar er bäst. Det kan vara i era egna lokaler, på en konferensanläggning eller på annan överenskommen plats.

Vi genomför utbildningar över hela Sverige och hjälper gärna till att hitta ett upplägg som fungerar för er.

URKRAFTs experter svarar*: Beställaren behöver inte ha färdigprojekterat hela entreprenaden innan den upphandlas. Det gäller inte minst vid partnering och andra upplägg där entreprenören upphandlas tidigt för att bidra med sin kompetens i projektets fortsatta utveckling.

Däremot måste det vara tillräckligt tydligt vad som faktiskt upphandlas.

Anbudsgivarna behöver utifrån upphandlingsdokumenten kunna bilda sig en rimlig uppfattning om entreprenadens omfattning och de förutsättningar som kommer att gälla för kontraktet.

Det betyder inte att omfattningen alltid behöver uttryckas som en exakt summa pengar. Den kan exempelvis beskrivas genom behov och funktioner, lokalprogram, ungefärlig byggnadsarea, kapacitet, fastighet eller geografiskt område, tekniska förutsättningar, kvalitetsnivå, investeringsram och huvudtidplan.

Vilken information som behöver finnas med beror på den aktuella entreprenaden. Det centrala är att anbudsgivarna ska kunna förstå vad det är för entreprenad de lämnar anbud på och vilket åtagande de kan komma att gå in i.

URKRAFTs rekommendation:

Vi brukar skilja mellan att inte känna den färdiga lösningen och att inte veta vad man upphandlar.

Det första är naturligt i många partneringprojekt. Entreprenörens kompetens ska då bidra till att utveckla lösningen.

Det andra är betydligt mer problematiskt.

Beställaren behöver därför precisera och förklara entreprenadens omfattning och grundläggande förutsättningar redan i upphandlingen. Om exempelvis en viss fastighet eller geografisk placering, en ungefärlig byggnadsstorlek, vissa funktioner eller andra grundläggande förutsättningar anges som en del av det som upphandlas, är dessa förutsättningar också relevanta när man senare bedömer hur långt projektet kan förändras inom det upphandlade kontraktet.

Det innebär inte att varje förändring av exempelvis placering eller utformning automatiskt är otillåten. Men ju mer en grundläggande förutsättning förändras, desto viktigare blir frågan om det fortfarande är samma upphandlade entreprenad eller om förändringen behöver bedömas enligt LOU regler om kontraktsändringar.

Vårt råd är därför att beställaren före upphandlingen säkerställer att anbudsgivarna får tillräckliga förutsättningar för att förstå vilken affär de konkurrerar om och vilket arbete som kan ligga framför dem.

Man behöver inte veta exakt hur projektet kommer att se ut – men marknaden behöver förstå vad det är för projekt som upphandlas.

URKRAFTs experter svarar*: Partnering innebär ofta att fler kompetenser involveras i beslut och utvecklingsarbete. Det är en stor möjlighet – men fler människor är inte automatiskt bättre.

Om det är oklart vem som ansvarar för vad, vilka som ska delta i olika forum eller var ett beslut faktiskt ska fattas kan den gemensamma organisationen bli tung.

Möten blir informationsmöten i stället för arbetsmöten. Samma frågor behandlas på flera nivåer. Beslut skjuts upp eller omprövas. Till slut kan den struktur som skulle skapa snabbare samarbete i stället skapa mer administration.

URKRAFT rekommenderar:

Bygg organisationen utifrån uppgiften och besluten, inte utifrån ambitionen att alla ska vara med överallt.

Var tydlig med roller, ansvar, mandat, mötesstruktur och beslutsvägar – och våga förändra organisationen när projektet går från en fas till en annan.

URKRAFT:s experter svarar*: Partnering är inte unikt för bygg- och anläggningsbranschen. Det används frekvent i industriell verksamhet, i modifierade modeller och i en rad andra branscher, till exempel i verkstads-, fordons- och gruvindustrin. Likaså är läkemedelsindustrin, it, teknik, vård och omsorg andra branscher där partnering framgångsrikt används.

– Vi ser också en trend där partnering sprids från rena bygg- och anläggningsprojekt till att också genomföras med upplägg kring energiåtgärder och hyresvärdsupplägg etc. (17)