Frågor och svar

Personlig utveckling hos URKRAFT bygger på ökad självinsikt och medvetet agerande. Vi använder evidensbaserade verktyg som SDI och Core Strengths för att tydliggöra drivkrafter och beteendemönster. Arbetet kombineras med reflektion och coaching, vilket ger deltagare en stabil grund för fortsatt utveckling. (18)

URKRAFTs experter svarar*: Nej. Uppskattat kontraktsvärde och entreprenadens slutliga kostnad är inte samma sak.

Enligt LOU ska upphandlingens värde uppskattas utifrån det totala belopp som beställaren beräknar kommer att betalas enligt de kontrakt som ingår i upphandlingen.

Det innebär inte att beställaren måste känna till det slutliga entreprenadpriset redan när upphandlingen genomförs.

I en partneringentreprenad kan exempelvis projektering, kalkylering, riskhantering och utveckling av lösningar ske tillsammans med entreprenören efter tilldelningen.

Men även om slutkostnaden ännu inte är känd behöver beställaren ha gjort en seriös bedömning av vad den entreprenad som upphandlas kan förväntas omfatta och vilket värde den kan förväntas ha.

URKRAFTs rekommendation:

Det viktiga är inte att beställaren kan presentera en exakt siffra. Det viktiga är att det finns ett genomarbetat underlag bakom bedömningen.

Vad grundar sig den uppskattade investeringen på?

Vilket behov ska lösas? Vilken omfattning har antagits? Vilken byggnadsarea, kapacitet eller funktion har man räknat med? Vilka kvaliteter ingår? Vilka kända risker och osäkerheter finns?

Ju tidigare projektet befinner sig, desto större kan osäkerheten naturligt vara.

I våra utbildningar och i vårt arbete som beställarstöd återkommer vi därför ofta till skillnaden mellan att inte känna slutkostnaden och att sakna ett genomarbetat underlag för den ekonomiska bedömningen.

Det är två helt olika saker.

Osäkerhet är inte i sig ett problem – men den behöver förstås och synliggöras.

URKRAFTs experter svarar*: Partnering bygger i hög grad på relationer, kunskap och förtroende som utvecklas över tid.

När en nyckelperson försvinner förlorar projektet därför inte bara en resurs. Det kan också förlora kunskap om varför tidigare beslut fattats, förståelse för projektets mål och historia samt relationer som byggts upp mellan människorna.

Vi på URKRAFT har länge lyft kontinuitet som en viktig förutsättning för samverkan.

Samtidigt är personbyten en naturlig del av fleråriga projekt och går inte alltid att undvika. Frågan är därför framför allt hur projektet hanterar dem.

URKRAFT rekommenderar:

Arbeta aktivt med kontinuitet, dokumentation och överlämning. Om en nyckelperson behöver ersättas bör projektet inte bara kontrollera formell kompetens utan också skapa förutsättningar för den nya personen att förstå projektets historia, mål, överenskommelser, arbetssätt och kultur.

URKRAFTs experter svarar*: URKRAFTs roll på partneringmarknaden är att utveckla den och dess aktörer för att utveckla det svenska samhället, och vi stöttar beställare, entreprenörer, underentreprenörer, konsulter och leverantörer som vill utveckla sig på riktigt. Vår roll är i huvudsak rådgivande och stöttande där vi förmedlar all den kompetens vi samlat på oss genom åren med den ständiga kompetensutveckling vi själva genomför internt inom URKRAFT kontinuerligt.

Vi är noggranna i valet över vilka vi stöttar och som exempel när vi hjälper beställare med en upphandling är vi aldrig med och utvärderar utan endast leder och övervakar processen så att de genomförs på rätt sätt enligt våra svenska lagar och regler. (50)

URKRAFTs coachning är strukturerad och forskningsbaserad. Vi använder modeller som NÖHRA och AAR för att koppla reflektion till handling. Kunder beskriver coachningen som tydlig, förtroendeskapande och konkret i sitt stöd. (19)

URKRAFTs experter svarar*: Ett projekt får självklart utvecklas efter upphandlingen. I partnering är det ofta en viktig del av arbetsformen.

Samtidigt behöver utvecklingen ske inom ramen för den entreprenad och de förutsättningar som har konkurrensutsatts.

LOU innehåller regler om när ett upphandlat kontrakt får ändras utan en ny upphandling. En förändring kan bland annat vara väsentlig om den inför villkor som från början hade kunnat medföra att andra anbudsgivare deltagit, om den ekonomiska jämvikten förändras till entreprenörens fördel eller om kontraktets omfattning utvidgas betydligt.

Bedömningen behöver göras utifrån omständigheterna i det enskilda fallet.

URKRAFTs rekommendation:

Partnering ska skapa utrymme för utveckling. Det är en av arbetsformens stora styrkor.

Men utvecklingen behöver ske inom den omfattning och de grundläggande förutsättningar som har preciserats och kommunicerats genom upphandlingen.

Det är därför viktigt att beställaren från början skapar en genomtänkt ram för projektet. Inom den ramen kan sedan beställare, entreprenör, projektörer och andra deltagare använda sin samlade kompetens för att utveckla bättre lösningar.

Här finns också en viktig konkurrensaspekt.

Om projektet efter upphandlingen utvecklas i en riktning eller till en omfattning som inte rimligen gick att förstå från de ursprungliga upphandlingsdokumenten kan det finnas andra anbudsgivare som hade varit intresserade av att delta om de nya förutsättningarna varit kända från början.

En kontrollfråga som vi tycker är särskilt användbar är därför:

Om de här förutsättningarna hade varit kända när upphandlingen annonserades – hade andra anbudsgivare kunnat vara intresserade eller hade konkurrensen kunnat se annorlunda ut?

Partnering ger stora möjligheter att utveckla hur behovet bäst ska lösas. Men utvecklingen behöver ske inom den affär och omfattning som marknaden från början har fått möjlighet att konkurrera om.

URKRAFTs experter svarar*: Tillit och kontroll är inte motsatser.

En risk i partnering är att öppenhet och förtroende ibland tolkas som att kontroll är onödig eller till och med ett tecken på bristande tillit.

Vi ser det tvärtom.

När stora ekonomiska värden hanteras behöver projektet ha fungerande rutiner för exempelvis ekonomisk uppföljning, prognoser, fakturor, självkostnader, inköp, ändringar och beslut. En beställare har ansvar för sina pengar även när relationen mellan parterna är mycket god.

Bra kontroll kan dessutom öka tilliten. När spelreglerna är tydliga och informationen går att verifiera behöver parterna inte bygga samarbetet på antaganden.

URKRAFT rekommenderar:

Bygg kontrollsystemen tillsammans och gör dem transparenta.

Kontroll ska inte användas för att ”sätta dit” varandra. Den ska skapa trygghet, spårbarhet och ett gemensamt faktaunderlag.

Tillit minskar inte behovet av kontroll – bra kontroll kan vara en förutsättning för tillit.

URKRAFT:s experter svarar*: Ja, ett upphandlat kontrakt kan i vissa fall ändras under avtalstiden, men möjligheterna är begränsade av upphandlingslagstiftningen.

För offentligt upphandlade kontrakt innehåller LOU och LUF särskilda bestämmelser om vilka ändringar som kan göras utan en ny upphandling. Det kan exempelvis handla om ändringar som omfattas av tydligt formulerade ändrings- eller optionsklausuler, ändringar av mindre värde och andra ändringar som enligt lagens förutsättningar är tillåtna.

En väsentlig ändring kan däremot innebära att en ny upphandling krävs.

För partnering är detta särskilt viktigt eftersom projektet ofta upphandlas relativt tidigt och utvecklas gemensamt efter kontraktstecknandet.

URKRAFTs rekommendation är därför att redan i upphandlingen beskriva projektets omfattning, utvecklingsprocess, faser, beslutspunkter och möjliga förändringar så tydligt som det går.

Partnering ger inte större juridisk frihet att ändra ett offentligt upphandlat kontrakt än andra arbetsformer. (18)

Genom ökad självinsikt och reflektion kring eget beteende blir ledarskapet mer medvetet. Personlig utveckling kopplas alltid till ledarens faktiska vardag. Många ledare upplever ökad tydlighet, trygghet och genomslag i sitt ledarskap. (20)

URKRAFTs experter svarar*: Det finns olika sätt att strukturera en entreprenad när beställaren redan från början vet att vissa delar behöver utredas vidare eller att beslut om dem kommer att fattas senare.

I LOU finns bland annat regler om ändrings- och optionsklausuler. Ska en framtida förändring kunna genomföras med stöd av en sådan klausul behöver den uppfylla lagens krav på bland annat tydlighet kring när den får användas samt förändringens omfattning och art.

Entreprenadjuridiskt kan en entreprenad också struktureras i huvuddelar, där olika delar av entreprenaden definieras och hanteras inom kontraktets struktur.

URKRAFTs rekommendation:

I bygg- och anläggningsprojekt arbetar vi gärna med ett tydligt huvuddelstänk när det passar projektets förutsättningar.

Det kan exempelvis finnas en huvuddel som beställaren redan har fattat beslut om och andra huvuddelar där ytterligare utredning, projektering eller beslut krävs innan de kan genomföras.

Då är det viktigt att detta framgår redan av upphandlingen.

Anbudsgivarna behöver kunna förstå vad som ingår från början, vad som kan komma att tillkomma och vilka huvudsakliga förutsättningar som gäller för dessa delar.

På så sätt får marknaden möjlighet att redan vid upphandlingen bilda sig en uppfattning om den möjliga totala entreprenaden och bedöma vilken organisation, kompetens, kapacitet och ekonomi som kan krävas.

Det som går att förutse bör så långt som möjligt också beskrivas och hanteras redan i den ursprungliga upphandlingen.