Vi behöver bygga och utveckla Sverige tillsammans

Sverige står inför stora behov av att utveckla, bygga om och investera i vårt gemensamma samhälle. Vattenverk och avloppsreningsverk behöver byggas ut och moderniseras. Vårdens byggnader, inte minst sjukhusen, behöver utvecklas för nya behov och arbetssätt. Energiförsörjningen behöver förstärkas och ställas om. Samtidigt behöver vi fortsätta investera i skolor, bostäder, vägar, broar, järnvägar och annan viktig infrastruktur.

Samtidigt förändras samhället. Demografin utvecklas, behoven skiftar, tekniken går framåt och kraven på klimat, miljö och hållbarhet ökar. Allt detta ska hanteras med ett ansvar för att de investeringar vi gör skapar nytta under lång tid.

Det ställer höga krav på hur vi använder våra gemensamma resurser – men också på hur vi upphandlar, organiserar och genomför våra samhällsbyggnadsprojekt.

För oss är partnering en arbetsform som kan möta flera av dessa utmaningar. Inte därför att partnering löser alla problem, utan därför att arbetsformen ger oss möjlighet att använda kompetensen tidigare, skapa transparens i ekonomin, fatta bättre beslut tillsammans och anpassa projektet när förutsättningarna förändras.

Efter många års arbete med partnering är vår erfarenhet tydlig:

Det räcker inte att vilja samarbeta. Affären, Strukturen och Kulturen måste ge människor förutsättningar att göra det.

Det är grunden för det vi på URKRAFT beskriver genom A-S-K modellen.

Samhällsbyggandet blir alltmer utmanande

Samhällsbyggande handlar inte bara om att på bästa sätt genomföra det vi redan har bestämt oss för.

Vi behöver också våga ställa de tidigare frågorna:

Vad behöver vi egentligen? Hur ska det drivas och förvaltas? Vad har vi råd med? Vad ska vi prioritera? Och hur skapar vi största möjliga nytta med de resurser vi har?

Ett vattenverk kanske behöver byggas ut eller ersättas – men vilken kapacitet behövs om tjugo eller trettio år? Vilka krav kommer att ställas på vattenkvalitet och rening? Kan befintliga anläggningar utvecklas eller behövs helt nya lösningar?

Ett sjukhus ska möta vårdens behov under många decennier, samtidigt som vårdformer, teknik och arbetssätt förändras. Energisystem ska dimensioneras för behov och förutsättningar som kan se annorlunda ut långt innan anläggningarnas tekniska livslängd är slut.

Motsvarande frågor finns när vi utvecklar skolor, bostäder, vägar, broar, järnvägar och annan samhällsviktig infrastruktur.

Här ser vi en viktig styrka med partnering.

Vi behöver inte bara bli bättre på att bygga det vi har bestämt oss för. Vi behöver bli bättre på att tillsammans avgöra vad vi faktiskt ska bygga.

När beställare, verksamhet, entreprenörer, konsulter och specialister kan arbeta tillsammans innan de viktigaste besluten är låsta finns möjlighet att pröva olika vägar. Behov, lösningar, kostnader och konsekvenser kan värderas tillsammans.

Hur långt ska projektet vara utvecklat innan entreprenören kommer in? Vilka frågor bör fortfarande vara öppna? Hur långt fram kan vi egentligen förutse behoven? Och hur skapar vi flexibilitet utan att förlora kontroll?Det finns inga standardsvar som passar alla projekt. Det är några av de vägval och erfarenheter som vi arbetar betydligt djupare med i våra partneringutbildningar och utvecklar vidare i vår bok om partnering.

Vi behöver använda vår samlade kompetens bättre

Ingen enskild aktör sitter på all den kunskap som krävs för att utveckla och genomföra dagens samhällsbyggnadsprojekt.

Beställaren känner sina mål och behov. Verksamheten och brukarna vet hur det vi bygger behöver fungera i vardagen. Projektörer och konsulter bidrar med specialistkunskap. Entreprenörer har erfarenhet av produktion, planering, kalkyl, inköp och genomförande. Underentreprenörer och leverantörer tillför ytterligare specialistkompetens.

Men det räcker inte att kompetensen finns någonstans i projektet.

Rätt kompetens behöver komma in när den fortfarande kan påverka.

När entreprenören eller specialisten kommer in efter att avgörande lösningar redan har valts och projekterats kan kompetensen vara mycket hög – men möjligheten att använda den för att påverka projektets ekonomi, funktion och genomförande har redan minskat.

Partnering skapar möjlighet att samla kompetensen tidigare och tillsammans utveckla och värdera olika alternativ innan de viktigaste besluten låses.

Men vår erfarenhet är att det kräver betydligt mer än att samla fler människor i fler möten.

Vi behöver skapa former där kompetensen faktiskt efterfrågas, utmanas och får påverka besluten.

Det handlar inte om att någon ska bestämma mindre.

Det handlar om att fatta bättre beslut på bättre underlag.

Partnering kräver en aktiv beställare

Det gäller inte minst beställaren. Partnering innebär inte att beställaren lämnar över projektet till entreprenören och själv tar ett steg tillbaka. Snarare tvärtom.

Beställaren behöver vara aktiv och delaktig när projektet utvecklas. Genom det nära arbetet med entreprenörer, konsulter, verksamhet och andra viktiga kompetenser utvecklas också beställarens egen kunskap om projektet, alternativen och konsekvenserna av olika vägval.

Det skapar bättre förutsättningar att styra mot projektets mål och fatta välgrundade beslut om funktion, kvalitet, ekonomi och prioriteringar.

Beställaren håller inte bara i plånboken – beställaren behöver också vara med och bestämma vad pengarna ska användas till.

Det ställer samtidigt krav på beställarorganisationen. Partnering kräver engagemang, närvaro, kompetens och förmåga att fatta beslut.

Men frågan är inte nödvändigtvis om beställaren ska lägga mer eller mindre tid på projektet. Frågan är vad beställarens tid och kompetens används till – och när den används.

I stället för att lägga stora resurser på att i förväg försöka beskriva och lösa sådant som senare ska genomföras av andra, kan beställaren arbeta tillsammans med projektets samlade kompetens med de frågor och beslut som skapar störst värde.

Det är ytterligare en del av att använda vår samlade kompetens bättre.

Ansvar och pris kan både stödja och stjälpa projektet

Bygg- och anläggningsbranschen behöver tydliga spelregler. Våra standardavtal – AB 04, ABT 06 och ABK 09 – har under lång tid skapat struktur kring parternas ansvar, skyldigheter och risker.

I grunden tycker vi på URKRAFT att det är bra och nödvändigt.

Men det är också värt att stanna upp vid beteckningarna på avtalen. 04, 06 och 09 berättar när respektive utgåva togs fram – 2004, 2006 och 2009.

Fundera en stund över hur mycket annat som har förändrats sedan dess.

När AB 04 publicerades såg våra mobiltelefoner, datorer och digitala arbetssätt helt annorlunda ut än i dag. Sedan dess har smartphones, molntjänster, digital projektering, BIM och nu AI förändrat både samhället och vårt sätt att arbeta.

Men det handlar inte bara om teknik.

Även förutsättningarna för samhällsbyggandet har förändrats. Kraven på klimat och hållbarhet har ökat, projekten involverar fler specialistkompetenser och samhällsfunktionerna blir alltmer beroende av varandra. Samtidigt kan förändringar i omvärlden snabbt påverka behov, kostnader och förutsättningar för genomförandet.

Det betyder inte att standardavtalen har spelat ut sin roll. Tvärtom använder vi dem även i partnering och ser stora värden i den tydlighet de skapar.

Men vi behöver våga ställa frågan:

Skapar strukturer som utformades för omkring två decennier sedan alltid, i sin grundform, de bästa förutsättningarna för de samhällsprojekt vi ska genomföra i dag – och under de kommande decennierna?

När samhället och projekten förändras behöver också våra sätt att upphandla, organisera och samarbeta utvecklas.

Dagens samhällsbyggnadsprojekt innehåller ofta osäkerheter och förutsättningar som förändras under projektets gång. Då uppstår ytterligare en viktig fråga:

Hur mycket kan – och bör – vi egentligen bestämma, beskriva, ansvarsfördela och prissätta innan vi har samlat den kompetens som ska utveckla och genomföra projektet?

Tydligt ansvar och fast pris har styrkor

I en traditionell entreprenad behöver ansvar för handlingar och lösningar vara tydligt. Ett fast pris kan skapa en tydlig ekonomisk ram och en stark drivkraft för entreprenören att planera och genomföra sitt åtagande effektivt.

Både tydligt ansvar och fast pris kan alltså vara en styrka.

Men ett fast pris innebär också att någon behöver hantera osäkerheten.

Om entreprenören ska ta ansvar för förutsättningar som inte är fullt kända behöver riskerna värderas. Entreprenören behöver bedöma vad som kan inträffa, vilka konsekvenser det kan få och hur detta ska hanteras i affären.

Det är naturligt.

Men det väcker en fråga som vi tycker är viktig:

Är det alltid bäst för beställaren att betala någon annan för att bära en risk – eller kan det ibland vara bättre att tillsammans arbeta för att förstå, minska eller helt eliminera den?

En risk försvinner nämligen inte automatiskt för att ansvaret för den flyttas från en part till en annan.

Någon behöver bära den – och någon behöver normalt också ta betalt för att göra det.

Kan vi i stället arbeta med risken tillsammans?

I partnering kan beställare, entreprenörer, projektörer och andra specialister identifiera och bearbeta riskerna tillsammans.

Vissa risker kan undanröjas genom bättre lösningar eller ökad kunskap. Andra kan minskas. De risker som återstår kan värderas och hanteras av den part som faktiskt har bäst möjlighet att påverka dem.

Den billigaste risken är många gånger den som vi tillsammans lyckas ta bort innan den inträffar.

För oss handlar riskhantering därför inte bara om att bestämma vem som ska betala när något går fel.

Minst lika viktigt är att fråga:

Vad kan vi tillsammans göra för att det inte ska gå fel?

Samma resonemang gäller när verkligheten inte överensstämmer med handlingarna, när förutsättningarna förändras eller när någon i projektet ser en bättre lösning.

I en traditionell affär kan frågan då snabbt bli vem som bär ansvaret och vem som ska betala. En förändring som skulle vara bra för projektet kan samtidigt innebära en ekonomisk nackdel för någon av parterna.

Det som är rationellt för respektive företag behöver då inte vara det som är bäst för projektet.

Det är en problematik vi mött många gånger. Inte därför att människor eller företag inte vill samarbeta, utan därför att affären och ansvarsfördelningen påverkar hur organisationerna behöver agera.

Tydlighet behövs – men den måste stödja projektet

Partnering tar inte bort behovet av tydliga avtal, ansvar eller affärsmässighet. Tvärtom.

Partnering ger oss möjlighet att använda standardavtalen som en grund och samtidigt skapa en affär, struktur och kultur som ger projektets parter bättre förutsättningar att tillsammans hantera osäkerhet, risker och förändringar.

Tydligt ansvar behövs. Men ansvarsfördelningen får inte göra det svårare att göra det som är bäst för projektet.

Hur ansvar för handlingar kan hanteras, när fast pris är en styrka och när andra ekonomiska upplägg kan vara bättre, hur risker bör fördelas och hur AB 04, ABT 06 och ABK 09 kan användas inom partnering är betydligt större frågor än vad vi kan behandla här.

Det finns heller inte en lösning som passar alla projekt. Det är några av de frågor och vägval som vi arbetar praktiskt med i våra projekt och utbildningar och som vi går betydligt djupare in i i vår bok om partnering.

Största möjliga värde för varje investerad krona

När vi väljer hur en entreprenad ska upphandlas och genomföras behöver vi inte bara fråga vad själva entreprenaden kostar. Vi behöver också se till hela kostnaden för att utveckla, upphandla och genomföra projektet.

I ett traditionellt upplägg gör beställaren ofta ett omfattande arbete innan entreprenören kommer in. Den egna organisationen och upphandlade konsulter utreder, projekterar, kalkylerar och producerar stora mängder handlingar för att entreprenaden ska kunna beskrivas, ansvarsfördelas, prissättas och konkurrensutsättas.

Mycket av detta arbete är naturligtvis nödvändigt och skapar värde.

Men inte allt.

I vissa projekt används betydande tid och pengar till handlingar och underlag som framför allt behövs för själva upphandlingen och för att skapa förutsättningar för ansvarsfördelning och fasta priser. När entreprenören senare kommer in kan delar av arbetet behöva utvecklas vidare, förändras eller ibland göras om för att lösningen ska kunna produceras på bästa sätt.

Det kostar inte bara pengar. Det tar tid och använder resurser hos beställare, konsulter och andra aktörer som hade kunnat användas till annat värdeskapande arbete.

Därför tycker vi att en viktig fråga behöver ställas:

Om en handling kostar pengar att ta fram men inte behövs för att utveckla, bygga, använda eller förvalta det färdiga resultatet – vilket värde har den då skapat?

Det betyder inte att vi ska sluta utreda, projektera eller dokumentera. Tvärtom. Rätt underlag, vid rätt tidpunkt och för rätt syfte är avgörande.

Men fler handlingar och mer projektering är inte automatiskt detsamma som ett bättre förberett projekt.

Kan vi använda kompetensen tidigare?

Här ser vi en viktig möjlighet med partnering.

När entreprenören, projektörerna och andra viktiga kompetenser kommer in tidigare kan projektet tillsammans avgöra vad som faktiskt behöver utvecklas och när.

Vad behöver vi veta nu? Vad behöver projekteras? Vilka handlingar behövs för att fatta rätt beslut? Vad behöver produktionen faktiskt ha? Och vad kan vänta tills vi har mer kunskap?

På så sätt kan vi minska risken för dubbelarbete, onödiga omtag och att resurser läggs på lösningar som senare förändras. Men framför allt kan mer av projektets samlade tid, pengar och kompetens användas till det som faktiskt skapar värde i den färdiga byggnaden eller anläggningen.

För oss handlar detta inte i första hand om att göra projekteringen billigare.

Det handlar om att använda projektets samlade resurser klokare.

Om en beställare totalt använder 100 miljoner kronor för att åstadkomma en investering är den intressanta frågan därför inte bara vilket pris entreprenören lämnade.

Den större frågan är:

Vilket värde fick beställaren faktiskt för sina 100 miljoner kronor?

Hur mycket användes för att skapa funktion, kvalitet och långsiktig nytta? Hur mycket behövdes för att utveckla och genomföra projektet? Och hur mycket gick åt till administration, omtag och underlag som inte skapade motsvarande värde?

Största möjliga värde för varje investerad krona handlar därför inte om att köpa billigast. Det handlar om att använda varje krona där den skapar mest värde.

Var går då gränsen mellan nödvändigt underlag och överarbete? Hur mycket ska projekteras före upphandlingen? När bör entreprenörens kompetens komma in? Och hur skapar vi tillräcklig tydlighet för en bra upphandling utan att samtidigt låsa projektet för tidigt?

Det finns inte ett svar som passar alla projekt. Det är frågor vi mött i många olika former genom åren och där vi har utvecklat flera arbetssätt och lösningar. I våra partneringutbildningar och i vår bok om partnering går vi betydligt djupare in i hur dessa avvägningar kan göras i praktiken.

Vi behöver gå från deloptimering till projektets bästa

Samhällsbyggnadsprojekt genomförs av många företag, organisationer och människor. Alla har olika roller, ansvar och ekonomiska intressen. Det är både naturligt och nödvändigt.

Men det som är bäst för den enskilda aktören behöver inte alltid vara det som är bäst för projektet.

När ansvar, ekonomi och risker fördelas mellan många aktörer finns en risk att var och en optimerar sin egen del. Problem kan hamna mellan stolarna och mycket kraft kan läggas på att diskutera vem som ansvarar för problemet i stället för hur vi tillsammans löser det.

Partnering innebär inte att affärsmässigheten försvinner. Beställaren är fortfarande beställare, entreprenören är entreprenör och respektive part har sitt ansvar.

Skillnaden är att vi försöker skapa en affär, struktur och kultur där parterna får bättre förutsättningar att lyfta blicken från den egna delen och se till helheten.

Frågan behöver oftare vara ”Vad är bäst för projektet?” – inte ”Vad är bäst för oss?”

Problem behöver komma upp tidigt

En viktig del av detta handlar om hur vi hanterar problem när de uppstår.

Vår erfarenhet är att problem sällan blir billigare eller enklare av att vänta.

I en väl fungerande partneringorganisation behöver människor därför våga lyfta frågor tidigt – även när de är obekväma eller när det ännu inte är klarlagt vem som bär ansvaret.

Organisationen behöver samtidigt vara utformad så att problemen kan lösas så nära frågan som möjligt, av människor som har kunskap och mandat att göra något åt den.

Om varje problem behöver lyftas genom flera organisatoriska nivåer eller tillbaka till respektive företags egen organisation tappar projektet både tid och kraft. Små problem riskerar dessutom att växa till stora.

Målet är inte att partneringprojekt ska vara fria från problem. Målet är att organisationen ska bli bättre på att upptäcka, lyfta och lösa dem tillsammans.

Det låter enkelt. I verkligheten är det betydligt svårare.

Viljan att samarbeta räcker inte

Vi har under åren sett projekt där människorna verkligen vill samarbeta, men där den ekonomiska modellen driver organisationerna åt olika håll.

Vi har sett gemensamma organisationer där viktiga beslut ändå flyttas tillbaka till respektive företag.

Och vi har sett starka team där otydliga mandat gör att besluten fastnar.

Det är därför viljan att samarbeta inte räcker. Förutsättningarna för att samarbeta måste också finnas.

Det är en viktig anledning till att vi på URKRAFT arbetar utifrån A-S-K modellen – Affären, Strukturen och Kulturen.

Affären behöver stödja det beteende vi vill skapa. Strukturen behöver ge människor tydliga roller, mandat och fungerande beslutsvägar. Kulturen behöver skapa öppenhet, tillit och en vilja att använda den gemensamma kompetensen för projektets bästa.

En bra kultur kan inte kompensera för en dålig affär. Och en bra affär fungerar inte om strukturen och människorna drar åt ett annat håll. Hur Affären, Strukturen och Kulturen utformas så att de verkligen stödjer varandra är därför en av de frågor vi arbetar mest med – både tillsammans med beställare i tidiga skeden inför upphandling och senare i själva partneringprojekten.

Vi behöver skapa större värde för våra investeringar

Att bygga till lägsta möjliga investeringskostnad är inte alltid detsamma som att använda pengarna bäst.

Ett vattenverk eller avloppsreningsverk, ett sjukhus, en energianläggning, en skola, en bro eller annan samhällsviktig anläggning ska ofta användas under flera decennier.

Ett beslut som minskar investeringen i dag kan innebära högre kostnader för energi, drift och underhåll – eller en sämre funktion – under lång tid framöver.

Därför behöver vi flytta perspektivet från enbart vad det kostar att bygga till vilket värde investeringen ska skapa.

Vad kostar lösningen att bygga? Hur fungerar den för verksamheten? Vad kostar den att äga och underhålla? Hur flexibel är den om behoven förändras? Vilka konsekvenser får våra val för klimat, kvalitet och livslängd?

I partnering kan olika alternativ utvecklas och värderas tillsammans innan de viktigaste besluten är fattade.

Kostnaden blir därmed inte mindre viktig. Tvärtom.

Vi behöver förstå både kostnaden och värdet av det vi får för pengarna.

Det är också därför vi är försiktiga med att likställa en lyckad affär med ett lågt pris vid upphandlingstillfället.

Den verkliga frågan är större:

Vilken lösning skapar störst nytta för de resurser vi har – i projektet, i verksamheten och över tid? Hur investering, funktion, kvalitet, drift, underhåll och långsiktig nytta kan vägas mot varandra är ett område där det finns många möjliga lösningar och arbetssätt. På vår webbsida beskriver vi principerna – i våra utbildningar går vi betydligt djupare i hur dessa beslut faktiskt kan hanteras.

Vi behöver ta ansvar för våra gemensamma pengar

En stor del av det vi bygger och utvecklar i Sverige finansieras ytterst av oss som medborgare. Investeringar i vatten och avlopp, vård, energiförsörjning, skolor, vägar, broar, järnvägar och annan samhällsviktig infrastruktur handlar i stor utsträckning om våra gemensamma skattepengar.

Det innebär ett stort ansvar – inte bara för vad vi bygger utan också för hur pengarna används.

God ekonomisk styrning handlar därför om mer än att projektet håller sin budget.

Vi behöver kunna följa pengarna, förstå kostnaderna och säkerställa att resurserna används till rätt saker.

I partnering arbetar vi därför med öppen, transparent och verifierbar ekonomi. Beställaren ska kunna förstå vad projektet kostar, vad kostnaderna består av och hur olika beslut påverkar ekonomin.

Det skapar samtidigt bättre förutsättningar för sunda, seriösa och ärliga affärer. När kostnader och ekonomiska flöden är öppna och möjliga att följa minskar utrymmet för dolda marginaler, osunda upplägg och kostnader som inte hör hemma i projektet.

Men här finns en princip som är viktig för oss på URKRAFT:

Det är fullt möjligt att ha ordning på varje krona och ändå använda pengarna till fel saker.

Transparens och kontroll är därför bara en del av ekonomistyrningen.

Vi behöver också fråga: Behöver vi verkligen detta? Kan behovet lösas på ett bättre sätt? Ska vi lägga mer pengar här och mindre någon annanstans? Kan en högre investering i dag ge betydligt lägre kostnader under många års drift?

Det är här öppen ekonomi tillsammans med projektets samlade kompetens blir riktigt värdefull.

Beställaren lämnar inte över plånboken till entreprenören. Beställaren håller i plånboken – men använder projektets samlade kompetens för att fatta bättre beslut om hur pengarna ska användas.

För oss är detta en grundläggande del av partnering: öppenhet, transparens och ärlighet kring våra gemensamma pengar.

Och öppen ekonomi är betydligt mer än att beställaren får titta på fakturorna.

Hur självkostnader ska beräknas, vad som ska ingå i entreprenörsarvodet, hur inköp och rabatter hanteras och hur vi skapar verkligt öppna böcker är frågor där detaljerna spelar stor roll. Här kan vi länka vidare till vår fördjupning om självkostnad tid, medan vi i våra utbildningar går vidare med helheten kring den öppna ekonomin.

Vi behöver kunna hantera förändring och osäkerhet

Stora samhällsbyggnadsprojekt kan pågå under många år.

Att tro att alla behov, risker, möjligheter och förutsättningar kan vara kända när projektet startar är sällan realistiskt.

Behov förändras. Nya förutsättningar uppstår. Teknik utvecklas. Marknader och priser förändras. Nya krav kan tillkomma. Risker som ingen kunnat förutse kan visa sig – samtidigt som nya möjligheter uppstår.

Därför behöver projekten inte bara vara bra på att planera.

De behöver också vara bra på att hantera det som inte gick att planera.

Det här är enligt vår erfarenhet en viktig men ibland underskattad del av partnering.

En genomarbetad partneringarbetsform ska ge projektorganisationen förutsättningar att tillsammans identifiera risker, ta vara på möjligheter, lösa problem och värdera förändringar när de uppstår.

Men flexibilitet får inte förväxlas med otydlighet.

Partnering behöver tydliga roller, mandat, spelregler och en genomarbetad affär. Det är just den tydligheten som gör det möjligt att vara flexibel när verkligheten förändras.

Hur risker ska hanteras, vilka beslut som ska fattas på vilken nivå och hur organisationen ska agera när tid, ekonomi eller andra förutsättningar utsätts för press är frågor som behöver tänkas igenom innan problemen uppstår.

För det är ofta först då partnering verkligen prövas.

Vi kan inte förutse allt – men vi kan skapa en organisation som är rustad för att hantera det vi ännu inte känner till.

Ett bättre samhälle är målet – vägen dit kan vara partnering

Sverige står inför stora investeringar i några av våra mest grundläggande samhällsfunktioner. Vattenverk och avloppsreningsverk behöver byggas ut och moderniseras. Vårdens byggnader, inte minst sjukhusen, behöver utvecklas för nya behov och arbetssätt. Energiförsörjningen behöver förstärkas och ställas om. Samtidigt behöver vi fortsätta investera i skolor, bostäder, simhallar, arenor, vägar, broar, järnvägar och annan infrastruktur som får vårt samhälle att fungera.

Bakom varje investering finns ett behov som är större än själva byggnaden eller anläggningen.

Vi bygger inte ett vattenverk för vattenverkets skull, utan för att människor och verksamheter ska ha tillgång till säkert dricksvatten – i dag och under många decennier framåt.

Vi utvecklar inte ett sjukhus för byggnadens skull, utan för att skapa förutsättningar för en god och säker vård.

Vi utvecklar inte energiförsörjningen för själva anläggningarnas skull, utan för att människor, företag och samhällsfunktioner ska ha tillgång till en säker och långsiktigt hållbar energiförsörjning.

Och investeringar i skolor, bostäder, simhallar, arenor, vägar, broar och järnvägar ska ytterst bidra till ett samhälle där människor kan leva, arbeta och utvecklas.

Det är samhällsnyttan som är målet.

På samma sätt är partnering aldrig ett mål i sig.

Partnering är en arbetsform – och en av flera möjliga vägar för att skapa bättre förutsättningar att nå dit.

För oss handlar det därför inte om att alla projekt ska genomföras i partnering. Det handlar om att förstå vilka förutsättningar det aktuella projektet behöver för att skapa största möjliga värde och därefter välja och utforma rätt arbetsform.

När partnering är rätt arbetsform behöver vi använda dess möjligheter fullt ut.

Rätt kompetens behöver komma in när den fortfarande kan påverka. Affären behöver stödja projektets mål. Strukturen behöver göra det möjligt att fatta beslut där kunskapen finns. Kulturen behöver ge människor möjlighet att vara öppna, utmana varandra och lösa problem tillsammans. Och våra gemensamma pengar behöver hanteras med öppenhet, transparens, ansvar och eftertanke.

Det är här A-S-K modellen – Affären, Strukturen och Kulturen – behöver hänga ihop.

Men vår erfarenhet är också att det inte räcker att kalla ett projekt för partnering.

Hur ska projektet upphandlas? När ska entreprenören komma in? Vilka kompetenser behöver finnas med? Hur ska ekonomin utformas? Hur ska ansvar och risk hanteras? Hur bygger vi den gemensamma organisationen? Och vad gör vi när förutsättningarna förändras eller projektet utsätts för press?

Det är i svaren på de frågorna som mycket av skillnaden mellan att kalla något partnering och att faktiskt arbeta i partnering finns.

Efter många års arbete med partnering har vi på URKRAFT samlat erfarenheter, arbetssätt och tydliga uppfattningar om vad som skapar goda förutsättningar – men också om de fallgropar som återkommer.

Här på webbplatsen delar vi med oss av våra viktigaste principer, erfarenheter och ställningstaganden. Vi kommer också att fortsätta utveckla innehållet utifrån nya erfarenheter och de frågor vi möter i våra projekt.

För den som vill förstå mer om hur partnering faktiskt kan utformas och genomföras i praktiken finns vi på URKRAFT tillhands.  

För i slutändan är frågan större än vilken arbetsform eller entreprenadform vi väljer.

Målet är att använda vår gemensamma kompetens och våra gemensamma resurser för att skapa största möjliga nytta – för projekten, för människorna som ska använda det vi bygger och för samhället i stort.

Ett bättre samhälle är målet. Partnering kan vara en väg dit.