Partneringledare / Samverkansledare

Partneringledaren – Nyckeln till ett framgångsrikt partneringprojekt

För att ett partneringprojekt ska nå sina mål krävs mer än god vilja och samarbetsanda. Partnering är en strukturerad arbetsform som förutsätter en tydlig process, gemensamma mål och rätt kompetens i projektet. En av rollerna som behövs för att stötta i detta sammanhang är partneringledaren – en neutral expert som säkerställer att partneringprinciperna efterlevs och att projektet drivs framåt enligt beprövade metoder.

Trots detta misstar sig många beställare och tror att vem som helst med entusiasm kan leda partnering. Konsekvensen blir ofta att projektet tappar riktning, att samarbetet blir skevt och att affärsmässigheten går förlorad. För att partnering ska fungera krävs en partneringledare med rätt erfarenhet, metodisk kunskap och förståelse för hur affären, strukturen och kulturen i projektet ska samverka.

Genom att förstå skillnaderna mellan utvecklingskonsult, partneringledare, samverkansledare, processledare och facilitator kan beställare fatta bättre beslut och undvika de fallgropar som annars leder till ineffektiv samverkan, ökade kostnader och förlorade projektmål.

Rätt roll i rätt sammanhang – varför en tydlig kompetensfördelning är avgörande i partnering

Ett annat av misstagen som görs i partneringprojekt är att förväxla roller eller att tro att en person kan täcka in flera olika ansvarsområden utan rätt kompetens, ex vis att projektledaren eller liknande kan utföra båda rollerna. Partnering är en strukturerad arbetsform där olika roller krävs för att processen ska fungera optimalt – från strategisk utveckling till praktisk processledning.

En del beställare underskattar behovet av rätt kompetens och tror att en trevlig och entusiastisk person räcker. I vissa fall väljer man att låta entreprenörens partneringledare styra processen, vilket kan fungera, men även bli problematiskt då neutralitet och affärsmässighet kan gå förlorat, med bristande tillit som resultat.

För att lyckas måste beställaren förstå vilken roll de behöver, vilken kompetens som krävs och vilka fallgropar man bör undvika.

Olika roller – olika kompetensområden

För att tydliggöra skillnaderna kan vi jämföra partneringrollerna med olika specialistkompetenser inom vården:

Utvecklingskonsult i partnering = Överläkare
– Den strategiska experten som bygger rätt förutsättningar från början.
– Ansvarar för att utveckla och implementera riktlinjer och metodik för partnering.
– Har en helhetssyn och hjälper beställaren att skapa rätt upphandlingsstruktur och affärsmodell.
– Viktig i tidiga skeden för att säkerställa att partnering genomförs på rätt sätt.

Partneringledare = Specialistläkare
– Den operativa experten som leder och driver partneringprocessen i projektet.
– Säkerställer att partneringprinciperna följs och att projektet genomförs enligt metodik och uppsatta mål.
– Har djup erfarenhet av att styra och navigera partneringprocessen i komplexa projekt.
– Neutral part, fristående från beställare och entreprenör, vilket skapar balans och rättvis samverkan.

Samverkansledare = Sjuksköterska
– Skapar samordning och strukturer för samverkan mellan projektets aktörer.
– Har en mer administrativ och stödjande roll jämfört med partneringledaren.
– Fokus på att hålla kommunikationen öppen och skapa goda samarbeten mellan parterna.
– Kan vara en viktig roll i samverkansprojekt, men saknar ofta den strategiska och operativa tyngd som en partneringledare har.

Processledare = Vårdbiträde
– Fokuserar på detaljer och operativt stöd i det dagliga arbetet.
– Hjälper till med praktisk samordning av aktiviteter, workshops och dokumentation.
– Saknar det övergripande ansvaret för att driva partneringprocessen men kan vara ett viktigt komplement i större projekt.

Facilitator/Coach = Motiverande föreläsare
– Har ofta en stark kommunikativ och inspirerande roll, men saknar ofta djup teknisk eller metodisk kompetens.
– Kan bidra till teamutveckling och motivation, men leder inte processen framåt på ett strukturerat sätt.
– Passar bäst som stödresurs för en partneringledare snarare än som ersättning för en riktig processledare.

Kan entreprenören ha sin egen partneringledare?

Man behöver noga överväga vilken typ av partneringledare som är mest lämplig för det aktuella projektet. Är det en neutral och oberoende part, eller är det entreprenörens egen partneringledare som tillhandahålls? Valet kan ha stor betydelse för hur samarbetet utvecklas över tid – särskilt när projektet ställs inför komplexa frågor, målkonflikter eller behov av opartisk vägledning.

Att låta entreprenören tillhandahålla partneringledaren kan fungera i vissa projekt, särskilt där relationer redan är väl etablerade och samspelet präglas av högt förtroende. Samtidigt innebär det flera potentiella risker som bör övervägas noggrant – inte bara för projektets genomförande, utan även för tilliten mellan parterna. Beställare, konsulter och underentreprenörer kan uppleva att neutraliteten brister, vilket påverkar både samarbetsklimat och engagemang i det gemensamma arbetet.

Exempel på utmaningar som kan uppstå:

• Obalans i perspektiven – entreprenörens synsätt kan dominera, vilket försvårar en helhetssyn på projektets bästa.
• Skevhet i samarbetsklimatet – det kan upplevas som att en part har större inflytande, vilket påverkar tilliten mellan aktörerna.
• Bristande transparens – om partneringledaren samtidigt har lojalitet till sin arbetsgivare kan oberoendet ifrågasättas.
• Interna målsättningar påverkar processen – osynliga styrsignaler eller prioriteringar från entreprenörens organisation kan få genomslag i beslutsfattandet.
• Lönesättande chef i projektorganisationen – det kan påverka partneringledarens möjlighet att agera fritt och neutralt.
• Avstämningar och måluppfyllelse kan ifrågasättas – särskilt i samband med incitamentsmodeller eller vid utvärdering av gemensamma mål.

Att välja en fristående och oberoende partneringledare innebär ofta en större garanti för att rollen kan utövas med den neutralitet, integritet och helhetssyn som partneringmodellen bygger på – inte minst när svåra frågor ska lösas gemensamt.

Att välja rätt partneringledare – en strategisk investering

Att upphandla en partneringledare kan jämföras med att välja en specialistläkare. Du vill inte ha någon som är “trevlig” men saknar rätt kompetens – du vill ha någon som förstår partneringprocessen på djupet och har dokumenterad erfarenhet av att leda lyckade projekt.

Innan du upphandlar en partneringledare, fråga dig själv:

• Har personen erfarenhet av att leda partneringprojekt?
• Kan personen visa konkreta referensprojekt där partnering har fungerat?
• Har personen beprövade metoder för att skapa struktur, hantera risker och driva processen?
• Är personen en neutral part utan kopplingar till beställaren eller entreprenören?
• Kan personen hantera konflikter och svåra samtal på ett professionellt sätt?

Om svaret på någon av dessa frågor är nej – då är det inte rätt partneringledare.

Slutsats – Rätt kompetens gör skillnad

Genom att förstå skillnaderna mellan rollerna kan beställare undvika fallgropar som leder till ineffektiv samverkan, ökade kostnader och förlorade projektmål.

På URKRAFT har vi lång erfarenhet av att leda partneringprojekt med rätt metodik, neutralitet och tydlig struktur. Vill du veta mer om hur vi kan stötta ditt projekt?

📞 Kontakta oss på URKRAFT!
📧 info@urkraft.com | ☎️ 0500-48 14 44