Partnering-gurun Gösta Fernström: “Upphandlare borde visa mer mod”

Först… berätta om dig själv samt hur och varför du kom in på ämnet partnering.

– Jag började i slutet på 1980-talet som programledare på IFL, Institutet för Företagsledning, med företagsledarutbildning inklusive några företagsinterna program, varav ett var för byggföretaget NCC. När Alf Göransson kom in som VD såg han att NCC hade framgång med partnering i Danmark och ville föra in det i Sverige. Under den årliga kursen med NCC genomfördes varje gång sex projekt inom partnering.

Fastighetsägare såg det i början som ett tricks från byggbranschen att tjäna pengar på fastighetsprojekt. När sedan Handelshögskolan köpte IFL och sade upp personal slutade även jag, men kunde då istället starta upp partneringutbildning hos Byggherrarna som är den organisation inom fastighetsbranschen som organiserar byggherrar. Härigenom kunde konceptet spridas i bygg- och fastighetsbranschen och byggherrarna insåg snart att de hade mest att tjäna på partnering av alla involverade i ett byggprojekt.

URKRAFT:s Jonny Gustavsson anser att ditt engagemang bidragit stort till utvecklingen av branschens intresse för partnering. Du ses som pionjär, guru, förändringsledare… ja, kärt barn har många namn.  Hur ser du på din roll och den bild som målas upp om dig?

– Branschen är känd för att vara oerhört konservativ och har ett regelverk med AB/ABT, som främst är byggt för att hantera tvister mellan inblandade i ett byggprojekt. Tanken att jobba i samverkan/partnering med öppna böcker, gemensam ekonomi och tidiga skeden var främmande för många i branschen. Inom Byggherrarna startade vi ett antal arbetsgrupper som kunde ta fram avtalsmallar och olika vägledningar för partneringprojekt, som underlättade och fick byggherrar att inse värdet av samverkan/partnering.  De som var enklast att få med på konceptet var offentliga beställare som är vana att handla upp på ett mer strukturerat sätt. Tidigare använde de oftast fast pris som upphandlingskriterium, vilket ofta leder till att de får dålig kvalitet = minsta möjliga standard. Med partnering som handlas upp i tidiga skeden, kan man inte använda fast pris utan handlar upp med ”ekonomiskt mest fördelaktiga lösning” för fastighetsägaren. Detta är främst baserat på mjuka parametrar som att hålla tider och budget med rätt kvalitet, kompetens, organisation med fokus på att fastighetsägaren skall få ett bättre projekt.

– Min roll har varit eldsjälen som var övertygad om att detta var sättet att förändra och utveckla en ärkekonservativ bransch. Utbildning och vägledningar blev verktyget att sälja in konceptet. Efter några år överläts partneringutbildningen hos Byggherrarna till företaget Prolog. Jag kunde då hjälpa företaget URKRAFT att vidga sina partneringutbildningar, då min uppfattning var att det behövs många fler utbildningar, spridda över landet för att verkligen få fart på partnering. URKRAFT har även breddat sig med ett nätverk av partneringledare för att hjälpa speciellt kommunala byggherrar att komma igång med samverkan/partnering, vilket ytterligare spridit partnering i Sverige.

Hur ser du på utvecklingen av partnering i Sverige i ett 20-årsperspektiv (historiskt) från då till nu?

– Efter en trög start med många skeptiker har partnering sakta men säkert kunnat förändra byggandet i Sverige. Många konsulter och entreprenörer tror att de kan allt om byggandet och byggprojekt, men verkligheten med fortsatt snabb teknisk utveckling innebär att ingen kan sitta på all kunskap och kompetens som behövs för att lyckas med ett projekt. Genom att bilda ett partneringteam med byggherre, arkitekt, konsult, entreprenör och strategiska installatörer och leverantörer säkerställer man att all kompetens, erfarenhet och kunskap finns för att lyckas med projektet. Duktiga byggherrar insåg snabbt att detta kunde ge dem bättre och mer lönsamma projekt plus att de genom att delta i teamet kontinuerligt kunde påverka och förändra projektet utan risk att få extrafakturor och ÄTA-listor som tidigare. Främsta nyttan har man vid komplexa projekt där alla bidrar med sina erfarenheter. Enkla, färdigritade projekt kan även fortsättningsvis handlas upp på anbud. I dag har samverkan/partnering blivit ett naturligt arbetssätt i bygg- och fastighetsbranschen samt sprider sig även till privata beställare. Många byggföretag har i dag mer än femtio procent av sin verksamhet i partnering, några företag jobbar till hundra procent i partnering.

– Byggandet är komplext med många intressenter involverade. Partnering borde i framtiden därför bli det dominerande arbetssättet för att ge fastighetsägaren lyckade projekt. I början var det främst de stora, dominerande byggföretagen i Sverige som kunde erbjuda partnering, men i dag, glädjande nog, är det många små och medelstora byggföretag som kan jobba i partnering. Det har till och med blivit svårt för nya företag att komma in i partnering då det i dag krävs referenser för att få lämna anbud på partneringprojekt.

Vad anser du är mest avgörande för att fortsätta förflyttningen från lägsta pris till fokus på kvalitet?

– Hos de offentliga beställarna tar man mindre risk genom att handla upp på lägsta pris, då riskerar man inte överprövningar, men förhoppningsvis börjar de inse att man då får den kvalitet man förtjänar, minsta möjliga standard, ofta lika med usel kvalitet. Därför ser jag flera möjligheter i den här frågan.

– Att vi kan visa upp och bekräfta bra resultat med partnering/samverkan:
* håller budget och tider med rätt utlovad kvalitet
* överträffar ständigt byggherrens förväntningar på projekten
* sänker kostnader radikalt speciellt med strategisk partnering dvs samverkan över tiden i fler projekt. Mer än 20%

Varför går ändå en del partneringprojekt fel..?

– Partnering har aldrig med företagsnamnet att göra utan beror helt av människor involverade i partnering teamet och deltagande företag. Det vill säga att när projekt i partnering går snett beror det på:
– Fel deltagare i partneringteamet. Det krävs teammedlemmar som gillar att jobba i samverkan och visar respekt och stöttar varandra. Ensamvargar kan jobba med anbudsprojekt.
– Att företagsledningen i något av de deltagande företagen inte stöttar partnering.
– Att projektledare eller andra ledande medlemmar i partneringteamet slutar och måste bytas ut. Det blir som att starta om från början.
– Det finns säkert många fler skäl, brist på investeringsmedel, hyresgästen inte med i projektet, ändrad marknad och så vidare.

Andra branscher än bygg och anläggning provar nu också partnering, som exempelvis vård, matupphandlingar, transportsektorn och verkstadsindustrin. Hur ser du på möjligheter att vidga partnering i ytterligare branscher? Vilka ligger närmast?

– Främst IT-branschen där man handlar upp komplexa system som måste anpassas till kundens verksamhet. Men egentligen alla branscher eftersom inget företag i framtiden överlever utan att involvera kunden. Själv har jag föreläst om partnering i skogsindustrin, som också är komplex från skog till trävaror/hus.

Om vi ser partnering som nyckeln till att använda skattemedel på bästa sätt… vad finns det då för hinder att genomföra ännu fler offentliga upphandlingar i partnering?

– Det finns inga andra hinder än de offentliga beställarna själva, som fortsatt handlar upp på lägsta pris för att minska risken för överprövningar och därmed undgå kritik i sitt jobb. Sedan finns det mycket offentlig upphandling av främst varor och tjänster som är för enkel för att krångla till det med partnering. Fast de senaste katastrofupphandlingarna med Apoteksbolaget, visar kanske att det även här behövs samverkan/partnering för att inte hålla på och skylla på varandra.

Borde vi gå så långt som i exempelvis Storbritannien och Danmark och genomföra alla offentliga upphandlingar som partneringprojekt?

– För mig helt självklart. Dock har politiker och myndigheter i Sverige inte visat något större intresse för partnering jämfört med i till exempel Storbritannien där det offentliga styrt utvecklingen.