Entreprenörs-, UE- & konsultstöd

URKRAFTs experter svarar*: Entreprenadföretag är helt beroende av att få nya uppdrag för att klara av att finnas på marknaden långsiktigt. För de entreprenörer som bygger sin verksamhet på kontinuitet och bra genomförda uppdrag med nöjda deltagare och slutanvändare är det nödvändigt att göra bra ifrån sig. I de fall där entreprenörer inte prioriterar att göra sitt bästa så vinner man inte kommande uppdrag, detta blir en katastrof för de entreprenörer som bygger sin verksamhet på nöjda kunder. Speciellt kännbart blir det för de som enbart fokuserar på partnering & samverkan om man inte hela tiden gör sitt bästa.

Vi tror att människor i sin natur vill göra sitt bästa och att man vill leva upp till det förtroende man fått genom att ingå ett kontrakt med kunder i partnering & samverkan. Som kund och beställare säkrar man upp valet av rätt människor i upphandlingen. Där gör man noggranna och medvetna val genom att ex vis hämta in referensbetyg från tidigare genomförda uppdrag. Om människorna känner sig utvalda så skapas en stolthet och en vilja att leva upp till den tillit man fått förtroende att förvalta, det är en nog så stark drivkraft om något. (54)

URKRAFT:s experter svarar*: Entreprenörsarvodet är en central del av entreprenörens affär och ska täcka de kostnader och ekonomiska åtaganden som enligt Entreprenadkontraktet inte ersätts som självkostnader eller på annat särskilt avtalat sätt. I entreprenörsarvodet ska också entreprenörens möjlighet till vinst finnas.

Det behöver därför vara tydligt redan i upphandlingen vad entreprenörsarvodet ska täcka, så att varje anbudsgivare kan bedöma sina kostnader, sin risk och vilken nivå på entreprenörsarvodet som krävs för att genomföra entreprenaden som en sund och lönsam affär.

Entreprenören ska ges möjlighet att själv prissätta sitt entreprenörsarvode i konkurrensen utifrån de förutsättningar som beställaren har angett. Det är entreprenören som bäst känner den egna verksamheten, dess kostnadsstruktur och affärsmässiga förutsättningar och som därför behöver bedöma vilken nivå på entreprenörsarvodet som krävs för att täcka de kostnader som arvodet ska bära och samtidigt ge möjlighet till vinst. När förutsättningarna är tydligt angivna i upphandlingen är det också entreprenören som ansvarar för det entreprenörsarvode som lämnas i anbudet.

Om entreprenören väljer att lämna ett entreprenörsarvode som inte ger täckning för de kostnader som arvodet ska bära och samtidigt möjlighet till vinst, ska detta inte kompenseras genom att kostnader eller marginaler senare flyttas till andra delar av entreprenaden. Om så sker riskerar det att motverka den öppenhet och transparens som ersättningsmodellen och partnering bygger på.

Ett entreprenörsarvode kan därför inte bedömas enbart utifrån procentsatsen. Det måste alltid bedömas tillsammans med vad arvodet ska täcka och vilka övriga ersättningsprinciper som gäller i entreprenaden.

URKRAFTs experter svarar*: För att skapa rätt ekonomiska drivkrafter behöver beställaren först förstå affären ur entreprenörens, konsultens och leverantörens perspektiv.

Alla företag som deltar i projektet behöver ha en fungerande affär. De behöver förstå hur de får betalt, vilka kostnader de får ersättning för, vilka risker de tar och vilka delar av det ekonomiska utfallet de själva kan påverka.

Därför behöver beställaren redan när upphandlings- och affärsstrategin utformas ställa sig frågan: Vad innebär det ekonomiska upplägg vi skapar för de företag som vi vill ska arbeta tillsammans med oss?

En viktig del är att skapa tydlighet och förutsägbarhet. Entreprenören behöver kunna förstå hur den egna ekonomin fungerar i projektet och vilka ekonomiska risker som finns. Detsamma gäller konsulter, underentreprenörer och leverantörer.

För oss handlar det också om att så långt det är möjligt inte lägga ekonomiska risker på en part som den parten saknar möjlighet att påverka. Om ett företag förväntas bära en risk behöver det också finnas rimliga möjligheter att förstå, hantera och påverka den.

Det ekonomiska upplägget behöver dessutom stödja den organisation och de beteenden som projektet efterfrågar. Om beställaren exempelvis vill ha tillgång till vissa kompetenser under en längre tid behöver ersättningen ge rimliga förutsättningar för företaget att faktiskt behålla dessa resurser i projektet. Annars kan beställaren skapa en ekonomisk drivkraft som går i motsatt riktning mot det man vill uppnå.

Det betyder inte att beställaren ska ta bort entreprenörens eller andra aktörers affärsmässiga ansvar. Men beställaren behöver förstå konsekvenserna av den affär man konstruerar.

Vi på URKRAFT tycker därför att diskussionen om ekonomiska drivkrafter behöver börja tidigare än vid frågan om bonus eller incitament. Den börjar redan när projektets affärsstrategi utformas: ersättningsprinciper, arvoden, riskfördelning, organisation, inköp och ekonomisk uppföljning påverkar alla hur företagen kommer att agera.

En bra affär i partnering ska ge varje part möjlighet att göra en sund affär samtidigt som det ekonomiskt rationella beteendet också stödjer projektets bästa.

URKRAFTs experter svarar*: Efter att ha medverkat i hundratals upphandlingar av partneringprojekt har vi på URKRAFT stor erfarenhet av vad som behöver utvärderas, vilka frågor som är viktiga och vilka upplägg som fungerar bättre eller sämre. Det finns alltså mycket erfarenhet att bygga vidare på – men det innebär inte att samma kriterier och utvärderingsmodell kan användas i varje partneringupphandling.

Utformningen behöver alltid ta sin utgångspunkt i det aktuella projektets behov, förutsättningar och utmaningar. Därför börjar arbetet inte med frågan om vilka utvärderingskriterier man ska använda, utan med att förstå projektet. Genom behovsanalys, marknadsanalys och marknadsdialog skapas underlag för en upphandlingsstrategi: Vad behöver vi för att lyckas? Vilken kompetens behöver vi få in? Vilka delar är särskilt viktiga att säkerställa hos den organisation och de människor som vi ska arbeta tillsammans med?

Först därefter kan man avgöra vad som ska ställas som krav, vad som ska utvärderas och hur utvärderingen ska genomföras. Erfarenheten från tidigare partneringupphandlingar är då mycket värdefull, men den behöver användas för att utforma rätt upphandling för det aktuella projektet – inte för att kopiera en tidigare modell.

Vår erfarenhet är att de bästa partneringupphandlingarna kombinerar kunskap från tidigare upphandlingar med en tydlig förståelse för vad just det aktuella projektet behöver för att lyckas.

URKRAFTs experter svarar*: För oss på URKRAFT innebär öppen ekonomi att parterna har den insyn i projektets ekonomi som behövs för att tillsammans kunna förstå, följa upp och påverka den.

Öppen ekonomi handlar alltså inte bara om att beställaren i efterhand ska kunna kontrollera entreprenörens fakturor och kostnader. Det viktiga är att den ekonomiska informationen används aktivt under projektets gång för att fatta bättre beslut.

Det börjar redan i planeringen. Budgetar, kalkyler, resursbehov, inköp, risker och möjligheter behöver göras synliga och begripliga för dem som ska arbeta med och fatta beslut om projektets ekonomi. När projektet utvecklas följs detta upp mot verkligt utfall och kompletteras med prognoser för återstående arbete.

Öppenheten är också viktig innan kostnaderna uppstår. När entreprenören exempelvis ansvarar för upphandling av underentreprenörer, leverantörer, konsulter eller andra aktörer behöver beställaren ha insyn och möjlighet till samråd kring upphandlingen. Det handlar inte om att beställaren ska ta över entreprenörens ansvar för inköpet, utan om att tillsammans skapa förutsättningar för konkurrens och tydliga kriterier för vad som är viktigt i valet av aktör. På så sätt kan projektet inte bara följa vad något kostade, utan också vara med och skapa förutsättningarna för att rätt aktör väljs på rätt grunder innan kostnaden uppstår.

På så sätt kan projektorganisationen hela tiden ställa frågor som: Var befinner vi oss ekonomiskt? Varför ser kostnaderna ut som de gör? Vad återstår? Vart är vi på väg – och vad kan vi fortfarande påverka?

Öppenheten behöver också omfatta de kostnader som uppstår genom inköp av material, underentreprenörer, konsulter och andra köpta tjänster. För oss innebär det att projektet ska kunna följa verkliga nettokostnader, där exempelvis rabatter, bonusar och återbäringar hanteras öppet enligt den affär som parterna har kommit överens om.

Men öppen ekonomi innebär inte att alla i projektet behöver ha tillgång till all ekonomisk information. Insynen behöver finnas hos rätt personer och på den nivå som behövs för att kunna styra, följa upp och fatta beslut. Det behöver också vara tydligt från början vilken ekonomisk information som ska vara öppen, hur den ska redovisas och hur den ska följas upp.

Öppen ekonomi bygger därför både på transparens och struktur. Om informationen finns men är svår att förstå, kommer för sent eller inte används i projektets styrning skapar öppenheten i sig begränsat värde.

För oss är målet alltså inte öppenhet för öppenhetens skull. Målet är att använda den ekonomiska transparensen för att skapa en gemensam förståelse för projektets ekonomi och ge organisationen möjlighet att agera medan det fortfarande går att påverka resultatet.

Öppen ekonomi är därför inte samma sak som löpande räkning. Löpande räkning beskriver en ersättningsform. Öppen ekonomi beskriver hur vi skapar insyn och använder ekonomisk information för att tillsammans styra projektet.