Att arbeta i partnering innebär att projektets parter tar ett gemensamt ansvar för att skapa bästa möjliga förutsättningar för projektet. Beställare, entreprenör, konsulter och andra nyckelaktörer arbetar nära varandra genom hela processen – med tydliga roller, gemensamma mål och en öppen dialog.
Partnering handlar inte om att sudda ut parternas ansvar eller roller. Tvärtom. Partnering bygger på tydlighet i affären och strukturen, samtidigt som man skapar en kultur som främjar tillit, öppenhet och samarbete.
När rätt kompetenser involveras i rätt tid kan kunskap och erfarenheter tas tillvara bättre, frågor lösas tidigare och beslut fattas på bättre underlag. Fokus ligger på projektets bästa och på att tillsammans skapa värde i fråga om ekonomi, tid, kvalitet, arbetsmiljö och hållbarhet.
I partnering arbetar beställare, entreprenör, konsulter och andra viktiga aktörer tillsammans i en gemensam projektorganisation. Det skapar förutsättningar för kortare beslutsvägar, bättre informationsflöden och ett närmare samarbete mellan de kompetenser som behövs för att utveckla och genomföra projektet.
Men en gemensam projektorganisation innebär inte att alla har samma ansvar. Varje part behåller sitt ansvar, sina åtaganden och sina affärsmässiga förutsättningar. Styrkan ligger i att skapa en struktur där dessa kan förenas med projektets gemensamma mål.
Tillit är en viktig del av detta – men tillit uppstår inte automatiskt för att man arbetar i partnering. Den behöver byggas genom tydlighet, transparens, kompetens, gemensamma arbetssätt och ett ledarskap som skapar förutsättningar för samverkan.
Alla aktörer går in i ett projekt med olika roller, ansvar och intressen. Partnering handlar därför inte om att bortse från de egna intressena, utan om att skapa en affär, struktur och kultur där parterna kan arbeta mot gemensamt överenskomna mål.
Genom öppenhet kring ekonomi, risker, möjligheter och olika vägval skapas bättre förutsättningar för beslut som gynnar projektet som helhet. Problem kan lyftas tidigare, olika perspektiv vägas samman och lösningar utvecklas gemensamt.
Det är en viktig skillnad: partnering bygger inte på att intressemotsättningar försvinner – utan på vår förmåga att hantera dem på ett konstruktivt sätt.
En av möjligheterna med partnering är att involvera rätt kompetenser tidigt. Entreprenörens produktionskunskap, konsulternas specialistkompetens, beställarens verksamhetskunskap och erfarenheter från framtida användare kan tillsammans bidra till bättre lösningar.
Genom att exempelvis involvera personal, brukare och andra som ska använda eller förvalta den färdiga byggnaden eller anläggningen kan projektet väga samman investering, produktion, funktion, drift och långsiktig förvaltning.
På så sätt kan beslut fattas utifrån ett bredare perspektiv än enbart den initiala investeringskostnaden.
Partnering skapar goda möjligheter att arbeta med förbättringar under projektets gång. I långa och komplexa projekt kan förutsättningarna förändras, ny kunskap tillkomma och tekniska lösningar utvecklas.
Det innebär inte att projektet ska förändras utan kontroll. Tvärtom krävs tydliga processer för att värdera förändringar utifrån funktion, ekonomi, tid, kvalitet, risk och hållbarhet.
När projektets olika kompetenser arbetar tillsammans blir det lättare att identifiera möjligheter, utvärdera alternativ och fatta välgrundade beslut utifrån både dagens behov och ett långsiktigt perspektiv.
Beställaren har en central roll i partnering. Det handlar inte enbart om att finansiera projektet och formulera krav, utan också om att vara en aktiv och kompetent part i projektets utveckling och styrning.
Det innebär bland annat att delta i viktiga beslut, bidra med verksamhetens behov och prioriteringar och skapa förutsättningar för projektorganisationen att komma framåt.
Samtidigt ställer partnering krav på samtliga parter. Entreprenörer och konsulter behöver på motsvarande sätt bidra med sin kompetens, vara transparenta och aktivt medverka till projektets utveckling.
Framgångsrik partnering skapas därför inte av en enskild part. Den skapas tillsammans – genom en väl genomtänkt affär, en fungerande struktur och en kultur som får människor och organisationer att samverka mot gemensamma mål.
Vi hjälper beställare, entreprenörer och andra aktörer att utveckla kunskap, struktur och arbetssätt för framgångsrik partnering och samverkan.
Kontakta URKRAFT:
info@urkraft.com | 0500-48 14 44
URKRAFTs experter svarar*: Entreprenadföretag är helt beroende av att få nya uppdrag för att klara av att finnas på marknaden långsiktigt. För de entreprenörer som bygger sin verksamhet på kontinuitet och bra genomförda uppdrag med nöjda deltagare och slutanvändare är det nödvändigt att göra bra ifrån sig. I de fall där entreprenörer inte prioriterar att göra sitt bästa så vinner man inte kommande uppdrag, detta blir en katastrof för de entreprenörer som bygger sin verksamhet på nöjda kunder. Speciellt kännbart blir det för de som enbart fokuserar på partnering & samverkan om man inte hela tiden gör sitt bästa.
Vi tror att människor i sin natur vill göra sitt bästa och att man vill leva upp till det förtroende man fått genom att ingå ett kontrakt med kunder i partnering & samverkan. Som kund och beställare säkrar man upp valet av rätt människor i upphandlingen. Där gör man noggranna och medvetna val genom att ex vis hämta in referensbetyg från tidigare genomförda uppdrag. Om människorna känner sig utvalda så skapas en stolthet och en vilja att leva upp till den tillit man fått förtroende att förvalta, det är en nog så stark drivkraft om något. (54)
URKRAFTs experter svarar*: Partnering innebär inte att entreprenadjuridikens grundläggande struktur ersätts av ett särskilt ”partneringavtal”. Även ett partneringprojekt bygger normalt på flera kontraktshandlingar och en avtalad ansvarsfördelning.
Skillnaden ligger framför allt i vilka förutsättningar som behöver regleras för att arbetsformen ska fungera.
I ett partneringprojekt behöver kontraktet bland annat skapa tydlighet kring projektets faser, organisation och mandat, ekonomisk modell, självkostnader, entreprenörsarvode, öppna böcker, risker och möjligheter, beställningar mellan olika faser samt hur partneringorganisationen ska arbeta.
Vår erfarenhet är därför att entreprenadkontraktet får en mycket central roll. Det räcker inte att skriva att ”projektet ska genomföras i partnering”. De affärsmässiga och organisatoriska förutsättningarna behöver faktiskt regleras. (2)
URKRAFT:s experter svarar*: Det är beställaren som beslutar hur projektet ska upphandlas och genomföras. Men beslutet om partnering bör vara resultatet av en genomtänkt upphandlingsstrategi – inte utgångspunkten för den.
Vi börjar därför inte med frågan: Vill vi ha partnering?
Vi börjar med: Vad behöver projektet för att lyckas?
Beställaren behöver förstå projektets behov, komplexitet, risker och möjligheter, den egna organisationens kompetens och resurser samt vilken kompetens som behöver tillföras från marknaden.
Detta påverkar också valet av entreprenadform och hur långt beställaren bör utveckla projektet innan entreprenörens och andra aktörers kompetens involveras.
När strategin pekar mot partnering behöver även upphandlingen utformas därefter. Kvalificeringskrav, utvärderingskriterier, organisation, ekonomi och kontraktsvillkor behöver tillsammans skapa förutsättningar för att få in den kompetens och organisation som projektet behöver.
Partnering ska alltså inte väljas för partneringens skull. Arbetsformen ska vara ett medel för att möta projektets behov och skapa största möjliga värde. (58)
URKRAFTs experter svarar*: Partnering innebär ofta att fler kompetenser involveras i beslut och utvecklingsarbete. Det är en stor möjlighet – men fler människor är inte automatiskt bättre.
Om det är oklart vem som ansvarar för vad, vilka som ska delta i olika forum eller var ett beslut faktiskt ska fattas kan den gemensamma organisationen bli tung.
Möten blir informationsmöten i stället för arbetsmöten. Samma frågor behandlas på flera nivåer. Beslut skjuts upp eller omprövas. Till slut kan den struktur som skulle skapa snabbare samarbete i stället skapa mer administration.
URKRAFT rekommenderar:
Bygg organisationen utifrån uppgiften och besluten, inte utifrån ambitionen att alla ska vara med överallt.
Var tydlig med roller, ansvar, mandat, mötesstruktur och beslutsvägar – och våga förändra organisationen när projektet går från en fas till en annan.
URKRAFTs experter svarar*: Partnering kan skapa mycket goda förutsättningar för att använda projektets samlade kompetens, identifiera risker och möjligheter tidigare och tillsammans utveckla lösningar som skapar största möjliga värde. Men partnering skapar inte automatiskt ett bra projekt.
Det intressanta är att många av partneringens största möjligheter också kan bli dess största risker.
Att involvera entreprenören tidigt skapar möjlighet att använda kunskap om produktion, kalkyl, inköp och byggbarhet medan projektet fortfarande går att påverka. Men om entreprenören får ett stort kunskapsövertag samtidigt som beställaren blir passiv eller saknar tillräcklig kompetens kan samma förutsättning bli en risk.
Öppen ekonomi kan ge beställaren bättre insyn och möjlighet att tillsammans med entreprenören styra projektets ekonomi. Men om det är oklart vad öppna böcker faktiskt innebär, hur självkostnader beräknas eller hur rabatter, bonusar och återbäringar hanteras kan den upplevda transparensen vara större än den verkliga.
En gemensam organisation kan ge snabbare beslut och bättre användning av projektets samlade kompetens. Men om roller, ansvar och mandat är otydliga kan samma organisation i stället skapa långsamma beslutsvägar och osäkerhet.
Och en kultur byggd på öppenhet och tillit kan göra det möjligt att lyfta problem tidigt och lösa dem tillsammans. Men tillit får inte förväxlas med att kontroll inte behövs eller att svåra frågor ska undvikas för att bevara en god relation.
Det är därför vi på URKRAFT arbetar utifrån A-S-K modellen – Affären, Strukturen och Kulturen. De tre delarna behöver stödja varandra.
En bra kultur kan inte kompensera för en affär som skapar fel ekonomiska drivkrafter. En bra affär räcker inte om organisationen saknar mandat och rätt kompetens. Och tydliga strukturer skapar inte ett bra projekt om människorna ändå arbetar i egna stuprör.
Partnering tar alltså inte bort projektets risker. Möjligheten ligger i att göra dem synliga tidigare och använda projektets samlade kompetens för att förebygga, hantera och följa upp dem.
URKRAFT rekommenderar:
Se möjligheter och risker som något projektet ska arbeta aktivt med genom hela processen – från upphandling och tidig utveckling till projektering, produktion och uppföljning.
Fråga regelbundet:
Har vi skapat en affär, en struktur och en kultur som gör det lättare för människorna i projektet att göra det som är bäst för projektet?
Och när svaret är nej – agera medan det fortfarande går att påverka.
Lagen om offentlig upphandling (LOU) gäller för statliga, regionala och kommunala myndigheter/företag/verk. LOU och LUF utgör i sig inget hinder för att upphandla i partnering, men det ställer stora krav på att beställaren är tydlig på vilka kriterier en upphandling avgörs. Där har vi stor kompetens.
Läs mer
Partnering utvecklades från början av US Army Corps of Engineers i USA, en kår av ingenjörer inom militären. Syftet var att undvika tvister och kostnadsökningar vid offentligt upphandlade byggprojekt.
Läs mer
Partnering har under 2000-talet blivit allt mer frekvent inom framför allt byggbranschen, men arbetsformen bygger på samverkan och passar lika bra att praktisera i vilken annan bransch som helst där flera parter arbetar i samma projekt och påverkar varandra.
Läs mer
Varberg har under flera år arbetat konsekvent med partnering i sina större byggprojekt. URKRAFT var med redan från början och tog tillsammans med kommunen fram upphandlingen av både Ankarskolan och Trönninge skola, och fortsatte därefter som partneringledare i genomförandet.
Läs mer