Ekonomistyrning i partnering handlar om mer än att följa upp kostnader och kontrollera fakturor. Genom att arbeta tillsammans med ekonomi, kalkyl, risker och prioriteringar kan projektets parter påverka kostnaderna medan det fortfarande finns möjlighet att göra det – och samtidigt skapa största möjliga värde för pengarna.
Ekonomin är en central del i alla bygg- och anläggningsprojekt. Men ekonomistyrning handlar för oss på URKRAFT om betydligt mer än att följa en budget, kontrollera fakturor eller säkerställa att kostnaderna är korrekt redovisade.
I partnering skapas möjligheten att arbeta med ekonomin betydligt tidigare och mer aktivt. Beställare, entreprenör, projektörer och andra viktiga aktörer kan tillsammans utveckla projektet med en gemensam förståelse för både behovet, de ekonomiska förutsättningarna och vilket värde investeringen ska skapa.
Det är en viktig skillnad.
Att kontrollera en faktura innebär i de flesta fall att vi kontrollerar en kostnad som redan har uppstått. På samma sätt innebär kontrollen av en tidrapport att vi granskar ett arbete som redan har utförts. Båda delarna är nödvändiga i en öppen och transparent ekonomi, men möjligheten att påverka kostnaden är då ofta begränsad.
För oss börjar ekonomistyrningen därför långt tidigare. Den handlar om att skapa rätt ekonomiska förutsättningar, använda projektorganisationens samlade kompetens och fatta medvetna beslut medan vi fortfarande har möjlighet att påverka både kostnaden och värdet av det vi bygger.
Det är därför vi skiljer mellan att styra, följa upp och kontrollera ekonomin. Alla tre delarna behövs, men tyngdpunkten behöver ligga på att styra framåt.
Långt innan entreprenören är upphandlad behöver beställaren ha arbetat med projektets grundläggande förutsättningar. Vilket behov ska investeringen tillgodose? Vilka effekter vill vi uppnå? Vad behöver vi bygga eller utveckla och vilka ekonomiska resurser finns tillgängliga?
Det betyder inte att beställaren redan ska ha bestämt lösningen. En av anledningarna till att välja partnering kan tvärtom vara att beställaren vill få tillgång till entreprenörens, projektörernas och andra aktörers kompetens innan lösningarna är låsta.
Men det behöver finnas en spelplan.
Vi ser projekt där ambitionerna och önskemålen växer när fler människor involveras. Verksamheten har sina behov, förvaltningen sina, projektörerna ser möjligheter och entreprenören kommer med ytterligare idéer. Var och en kan ha goda argument för sitt perspektiv, men tillsammans kan önskemålen skapa en produkt som inte längre ryms inom beställarens ekonomiska förutsättningar.
Därför behöver beställaren redan från början ha en tydlig bild av vad investeringen får kosta och vad pengarna ska räcka till.
När entreprenören och övriga nyckelaktörer kommer in blir deras uppgift sedan inte att fritt utveckla projektet utan att tillsammans med beställaren hitta den bästa möjliga lösningen inom dessa förutsättningar.
När den gemensamma projektorganisationen börjar arbeta behöver behov, mål och ekonomi kopplas samman. Här använder vi på URKRAFT ofta en trattmodell där projektets innehåll successivt utvecklas och prövas mot de förutsättningar som beställaren har.
I grunden handlar det om att skapa samsyn kring vad projektet måste innehålla, vad det bör innehålla och vad det kan innehålla om ekonomin och övriga förutsättningar medger det.
Sådant som följer av lagkrav, myndighetskrav eller är nödvändigt för verksamhetens grundläggande funktion måste naturligtvis prioriteras. Därefter behöver organisationen tillsammans värdera vilka kvaliteter och funktioner som skapar störst nytta och vilka önskemål som kan prioriteras ned om projektets ekonomiska förutsättningar kräver det.
Det här är inte ett arbete som görs en gång och sedan är färdigt. Under projektets utveckling kommer ny kunskap, nya behov och nya möjligheter att uppstå. Därför behöver projektorganisationen hela tiden kunna återvända till frågan om vad som skapar störst värde inom de resurser som finns.
Entreprenören har här en viktig roll. Partnering innebär inte att entreprenören enbart ska producera det som andra har bestämt. Entreprenörens erfarenhet av kalkyl, produktion, inköp, genomförande och alternativa lösningar behöver användas som ett aktivt stöd till beställaren.
Det är en viktig del av den gemensamma uppgiften: att utveckla rätt produkt, med rätt kvalitet, i rätt tid och med rätt kompetenser – inom de ekonomiska förutsättningar projektet faktiskt har.
När ekonomi diskuteras i bygg- och anläggningsprojekt hamnar fokus ofta på entreprenadkostnaden. Det är naturligt – investeringen är stor och kostnaden för att bygga behöver styras noggrant. Men sett ur beställarens perspektiv är entreprenadkostnaden bara en del av den ekonomiska helheten.
Det vi bygger ska ofta användas under betydligt längre tid än det tar att projektera och bygga det. Ett vattenverk, en skola, en simhall, ett sjukhus eller en annan samhällsviktig anläggning kan finnas och användas under många decennier.
De val vi gör under några få år av projektering och produktion kan därför påverka kostnaderna under mycket lång tid.
Ett material som är billigare att köpa kan kräva mer underhåll. En teknisk lösning med en högre investering kan innebära lägre energiförbrukning. En billigare installation kan vara svårare att komma åt för service och framtida utbyten. Det som ser ekonomiskt bäst ut i entreprenadkalkylen behöver därför inte vara det som är ekonomiskt bäst för beställaren.
Det är också därför vi på URKRAFT återkommer till begreppet värde. Frågan är inte bara hur mycket något kostar, utan vad projektet får för pengarna.
LCC-kalkyler och andra livscykelanalyser kan vara viktiga verktyg i det arbetet. Men lika viktigt är att drift-, förvaltnings-, verksamhets- och underhållskompetens kommer in när det fortfarande finns möjlighet att påverka lösningarna.
Ekonomistyrningen behöver därför hjälpa projektorganisationen att väga investeringskostnaden mot funktion, kvalitet, drift, underhåll och långsiktig nytta. Det ligger också i linje med den grundsyn vi beskriver på vår sida om varför partnering behövs i Sverige: den verkliga frågan är inte bara vad vi betalar utan vilken lösning som skapar störst nytta för de resurser vi har.
En av de viktigaste förutsättningarna för att kunna styra ekonomin är att ekonomin finns med medan projektet utvecklas.
Vi ser fortfarande projekt där projektering och kalkylering i praktiken blir två efterföljande aktiviteter. En lösning projekteras fram, därefter kostnadsberäknas den och först då upptäcker organisationen att lösningen blivit dyrare än de ekonomiska förutsättningarna medger. Resultatet blir omprojektering, nya kalkyler och arbete som behöver göras om.
Det är sällan värdeskapande.
I partnering finns möjligheten att arbeta på ett annat sätt. När entreprenörens kalkyl-, produktions- och inköpskompetens finns med tillsammans med beställaren och projektörerna kan lösningar prövas ekonomiskt samtidigt som de utvecklas.
Det betyder inte att varje idé behöver detaljkalkyleras innan den diskuteras. Men organisationen behöver successivt förstå vilka ekonomiska konsekvenser olika vägval får och väga dem mot funktion, kvalitet, tid, risk och långsiktigt värde.
Ekonomin blir på så sätt en del av projektutvecklingen och inte en kontrollstation efteråt.
Det är en grundläggande princip i vår syn på ekonomistyrning: vi vill påverka kostnaden innan den uppstår.
När entreprenören kommer in i projektet finns ofta en naturlig skillnad i ekonomisk kompetens mellan parterna. Entreprenören arbetar dagligen med kalkyler, inköp, produktion och kostnadsbedömningar medan beställarens organisation kan ha helt andra huvuduppgifter.
Det får däremot inte innebära att kalkylen blir entreprenörens angelägenhet.
I det tidiga skedet behöver kalkylen successivt utvecklas till projektets gemensamma kalkyl. Beställaren behöver inte kunna kalkylera på samma sätt som entreprenörens kalkylator, men behöver förstå hur kalkylen är uppbyggd, vilka förutsättningar och antaganden den bygger på och var de ekonomiska osäkerheterna finns.
Det kräver engagemang och tid.
Ibland behöver beställarens representanter helt enkelt sätta sig tillsammans med kalkylatorn och gå igenom hur olika poster har byggts upp. Man behöver våga fråga när man inte förstår och entreprenören behöver kunna förklara varför en bedömning ser ut som den gör.
Vår erfarenhet är att just detta ibland underskattas. Beställaren förväntar sig att entreprenören ska arbeta med öppen ekonomi men avsätter inte alltid tillräckligt med tid eller kompetens för att själv vara delaktig. Samtidigt behöver entreprenören ta ansvar för att göra ekonomin begriplig och skapa förutsättningar för beställarens delaktighet.
När projektet senare ska gå vidare till Fas 2 ska utgångspunkten därför inte vara att beställaren har granskat och accepterat entreprenörens kalkyl.
Parterna ska tillsammans ha arbetat fram en gemensam kalkyl som båda förstår och känner tillit till.
I vårt arbete använder vi ibland uttrycket att kalkylen ska vara så stum som möjligt.
Med det menar vi inte att kalkylen aldrig kommer att förändras. Ett projekt utvecklas och ny kunskap kommer fram. Men de siffror vi lägger in i kalkylen ska så långt som möjligt bygga på sådant vi faktiskt känner till och tror på vid den aktuella tidpunkten.
Om vi är osäkra ska vi inte försöka gömma osäkerheten genom generella påslag eller genom att lägga in kostnader som kanske kommer att uppstå.
Osäkerheten behöver i stället synliggöras.
Därför arbetar kalkylen tillsammans med projektets risk- och möjlighetslista. Kalkylen visar vår bästa bedömning av det vi tror kommer att kosta pengar. Vid sidan om finns de händelser och förutsättningar som kan påverka ekonomin men där utfallet fortfarande är osäkert.
Det gör ekonomin mer transparent, men framför allt mer styrbar.
För varje relevant risk eller möjlighet kan vi bedöma den ekonomiska konsekvensen och sannolikheten för att den inträffar. Därmed får projektorganisationen en bättre bild av den ekonomiska exponeringen och kan prioritera vad som behöver hanteras.
Men listan får inte stanna vid en sannolikhet och ett belopp. Viktiga risker och möjligheter behöver också ha ansvariga personer och aktiviteter kopplade till sig. Någon behöver arbeta för att minska sannolikheten för en risk, begränsa konsekvensen om den inträffar eller skapa den kunskap som krävs för att osäkerheten ska kunna tas bort. På samma sätt behöver någon aktivt arbeta för att en identifierad möjlighet faktiskt ska realiseras.
När kunskapen ökar förändras bilden. Risker kan försvinna, möjligheter kan realiseras och osäkerheter kan bli så väl kända att de flyttas in i kalkylen.
På det sättet arbetar kalkylen och risk- och möjlighetslistan tillsammans.
När projektet går från det tidiga skedet till genomförandet behöver parterna ha kommit så långt att de tillsammans har en tillräckligt väl genomarbetad bild av både projektets innehåll och ekonomi.
Riktkostnaden blir då betydligt mer än ett belopp.
Bakom den behöver det finnas en gemensam kalkyl, en tydlig omfattning och en gemensam förståelse för vilka antaganden som gjorts, vilka risker och möjligheter som finns och vilka ekonomiska förutsättningar som gäller.
Det är också här den gemensamma processen blir så viktig. När parterna går vidare till Fas 2 behöver båda kunna känna att den riktkostnad som sätts är den bästa gemensamma bedömning vi kan göra utifrån den kunskap vi har vid den tidpunkten.
Riktkostnaden behöver därefter vara ett styrinstrument. Den kan inte automatiskt förändras varje gång projektets prognos eller kostnader förändras. Därför behöver parterna redan i affären ha tydliga spelregler för när riktkostnaden kan justeras och vad som ska hanteras inom den överenskomna ekonomin.
Annars finns risken att riktkostnaden bara följer kostnadsutvecklingen och därmed tappar mycket av sin funktion.
När projektet går in i produktion förändras inte principen för ekonomistyrningen. Vi behöver naturligtvis följa upp vad projektet hittills har kostat, men den viktigaste ekonomiska frågan är fortfarande vad projektet kommer att kosta när det är färdigt.
Det innebär att prognosen behöver vara minst lika intressant som utfallet.
Om ett ekonomimöte huvudsakligen ägnas åt att gå igenom fakturor och kostnader som redan har uppstått arbetar organisationen till stor del med historien. Informationen behövs, men den behöver användas för att förstå framtiden.
Vi behöver därför löpande följa hur kalkylen utvecklas, vilka inköp som återstår, hur bemanningen ser ut, vilka förändringar som har skett och hur projektets risker och möjligheter utvecklas. När prognosen förändras behöver organisationen förstå varför och framför allt vad som fortfarande går att göra åt det.
Ju tidigare en avvikelse blir synlig, desto större möjlighet har projektorganisationen att agera.
Det är också här olika former av ekonomiska stresstester kan vara värdefulla. Syftet är inte att leta fel eller skapa misstro utan att tillsammans utmana den bild vi har. Har vi fått med hela omfattningen? Håller våra antaganden? Har projekteringen förändrats utan att kalkylen följt med? Finns det kommande kostnader som vi ännu inte ser?
Genom att regelbundet ställa den typen av frågor skapar vi större trygghet i prognosen och bättre möjligheter att agera innan problemen har blivit kostnader.
Öppen ekonomi är en viktig del av många partneringprojekt och en förutsättning för att beställaren ska kunna förstå och följa projektets kostnader.
Men för oss på URKRAFT är öppen ekonomi inte samma sak som ekonomistyrning.
Det är fullt möjligt att ha ordning på varje faktura och ändå använda projektets pengar till fel saker.
Öppenheten ger oss informationen. Ekonomistyrningen handlar om hur vi använder den.
På våra sidor om självkostnad för tid samt material och köpta tjänster går vi djupare in i hur projektets verkliga kostnader kan definieras, verifieras och följas. Där beskriver vi bland annat principerna för arbetad tid, inköp, rabatter, bonusar och andra delar som behöver vara tydliga för att den öppna ekonomin ska fungera.
De delarna är viktiga även här, men de utgör framför allt kontrollen av ekonomin.
Vi brukar därför skilja mellan tre delar i ekonomiarbetet.
Styra innebär att vi arbetar med behov, investeringsram, prioriteringar, projektering, kalkyl, livscykelkostnader, risker och möjligheter för att påverka ekonomin innan kostnaderna uppstår.
Följa upp innebär att vi använder kalkyl, prognoser, utfall och avvikelser för att förstå var projektet befinner sig, vart det är på väg och vilka åtgärder som behövs.
Kontrollera innebär att vi säkerställer att de kostnader som belastar projektet är korrekta och följer de ekonomiska spelregler som parterna har kommit överens om.
Alla tre behövs och de stödjer varandra. Men om vi bara följer upp och kontrollerar har vi missat en stor del av möjligheten med partnering.
Det är genom att styra tillsammans medan det fortfarande finns något att påverka som den stora potentialen finns.
Affären måste stödja ekonomistyrningen
Ekonomistyrningen går inte att skilja från projektets affär.
Partnering innebär inte att entreprenören ska avstå från möjligheten att göra en bra affär. Tvärtom behöver entreprenörens affär vara sund och långsiktigt hållbar. Men affären behöver utformas så att entreprenören kan göra en bra affär genom att bidra till att projektet blir bra.
När ersättning, självkostnad, entreprenörsarvode, riskfördelning, riktkostnad och andra ekonomiska principer är tydliga minskar behovet av att skapa lönsamhet på andra sätt.
Det är också därför vi på URKRAFT lägger stor vikt vid att ekonomiska spelregler utformas redan i upphandlingen och entreprenadkontraktet. Det går inte att först skapa en affär som driver parterna åt olika håll och sedan hoppas att god samverkan ska lösa problemet.
Ekonomistyrningen behöver därför ses som en del av helheten.
Det är också här kopplingen till vår A-S-K modellen – Affären, Strukturen och Kulturen – blir tydlig.
Affären behöver skapa ekonomiska spelregler och drivkrafter som gör det möjligt för parterna att arbeta för projektets bästa. Entreprenören behöver kunna göra en sund affär samtidigt som beställaren får största möjliga värde för de resurser som investeras.
Strukturen behöver ge projektorganisationen de verktyg och forum som krävs för att styra ekonomin. Kalkyl, risk- och möjlighetslista, prognoser, inköpsarbete, beslutsvägar, ekonomimöten, uppföljning och kontroll behöver hänga ihop.
Men det räcker inte heller.
Kulturen behöver göra det möjligt för människor att vara öppna med problem, osäkerheter och felbedömningar. Den behöver skapa ett klimat där det är naturligt att ställa frågor, säga att man inte förstår, utmana en kalkyl och lyfta en risk innan den har blivit ett problem.
En bra kultur kan inte kompensera för en dålig affär. En bra affär fungerar inte utan en struktur som stödjer den. Och den bästa ekonomiska strukturen hjälper inte om människorna inte använder den.
Det är därför ekonomistyrningen, precis som partnering i övrigt, behöver ses som en helhet.
På vår sida om självkostnad för material och köpta tjänster beskriver vi en förflyttning från fakturan, via den verkliga självkostnaden och den verkliga totalkostnaden, till det värde projektet faktiskt får för pengarna.
Samma tanke sammanfattar vår syn på ekonomistyrning.
Vi ska naturligtvis veta vad projektet kostar. Vi ska kunna verifiera kostnaderna och följa hur pengarna används. Vi ska ha ordning på fakturor, arbetad tid, inköp och självkostnader.
Men det är inte där ekonomistyrningen börjar – och det är inte där den slutar.
Den börjar med att förstå vad vi behöver åstadkomma och vilka resurser vi har. Därefter handlar den om att använda den gemensamma organisationens kompetens för att utveckla, kalkylera, prioritera och fatta beslut medan det fortfarande finns möjlighet att påverka.
Först då får öppenheten sin verkliga betydelse.
För oss på URKRAFT handlar ekonomistyrning i partnering därför inte bara om att i efterhand kunna förklara vad projektet kostade.
Det handlar om att under hela projektet tillsammans påverka vad det kommer att kosta – och vilket värde vi får för pengarna.
URKRAFTs experter svarar*: Ekonomisk kontroll handlar i grunden om att säkerställa att projektet betalar rätt belopp för det som redan har köpts eller utförts.
Aktiv ekonomistyrning börjar tidigare.
Då frågar projektorganisationen också om vi behöver köpa detta, om lösningen kan förändras, om ett annat material eller en annan leverantör ger större värde, om en resurs ska hyras eller köpas och hur beslutet påverkar slutkostnadsprognosen.
Det innebär att öppna böcker används som underlag för beslut och inte bara för kontroll.
Det är möjligt att ha ordning på varje faktura och ändå använda pengarna på fel saker.
För oss är därför ett av de viktigaste syftena med öppen ekonomi att skapa möjlighet att påverka projektets framtida kostnader medan det fortfarande går att påverka dem.
URKRAFT:s experter svarar*: Öppen ekonomi innebär inte att alla personer i projektet automatiskt ska ha tillgång till all ekonomisk eller kommersiellt känslig information.
Vilka personer som ska ha insyn behöver bestämmas utifrån projektets organisation, ansvar, kontrakt och behov.
För de personer som ansvarar för projektets ekonomistyrning behöver insynen däremot vara tillräcklig för att kostnader ska kunna följas, verifieras och användas som underlag för beslut.
För oss handlar öppna böcker därför inte om att ”alla ska se allt”, utan om rätt insyn för rätt personer och verklig transparens i de kostnader som projektet ska ersätta och styra.
I offentlig verksamhet behöver dessutom regler om offentlighet och sekretess beaktas där de är tillämpliga. (36)
URKRAFTs experter svarar*: För oss på URKRAFT innebär öppen ekonomi att parterna har den insyn i projektets ekonomi som behövs för att tillsammans kunna förstå, följa upp och påverka den.
Öppen ekonomi handlar alltså inte bara om att beställaren i efterhand ska kunna kontrollera entreprenörens fakturor och kostnader. Det viktiga är att den ekonomiska informationen används aktivt under projektets gång för att fatta bättre beslut.
Det börjar redan i planeringen. Budgetar, kalkyler, resursbehov, inköp, risker och möjligheter behöver göras synliga och begripliga för dem som ska arbeta med och fatta beslut om projektets ekonomi. När projektet utvecklas följs detta upp mot verkligt utfall och kompletteras med prognoser för återstående arbete.
Öppenheten är också viktig innan kostnaderna uppstår. När entreprenören exempelvis ansvarar för upphandling av underentreprenörer, leverantörer, konsulter eller andra aktörer behöver beställaren ha insyn och möjlighet till samråd kring upphandlingen. Det handlar inte om att beställaren ska ta över entreprenörens ansvar för inköpet, utan om att tillsammans skapa förutsättningar för konkurrens och tydliga kriterier för vad som är viktigt i valet av aktör. På så sätt kan projektet inte bara följa vad något kostade, utan också vara med och skapa förutsättningarna för att rätt aktör väljs på rätt grunder innan kostnaden uppstår.
På så sätt kan projektorganisationen hela tiden ställa frågor som: Var befinner vi oss ekonomiskt? Varför ser kostnaderna ut som de gör? Vad återstår? Vart är vi på väg – och vad kan vi fortfarande påverka?
Öppenheten behöver också omfatta de kostnader som uppstår genom inköp av material, underentreprenörer, konsulter och andra köpta tjänster. För oss innebär det att projektet ska kunna följa verkliga nettokostnader, där exempelvis rabatter, bonusar och återbäringar hanteras öppet enligt den affär som parterna har kommit överens om.
Men öppen ekonomi innebär inte att alla i projektet behöver ha tillgång till all ekonomisk information. Insynen behöver finnas hos rätt personer och på den nivå som behövs för att kunna styra, följa upp och fatta beslut. Det behöver också vara tydligt från början vilken ekonomisk information som ska vara öppen, hur den ska redovisas och hur den ska följas upp.
Öppen ekonomi bygger därför både på transparens och struktur. Om informationen finns men är svår att förstå, kommer för sent eller inte används i projektets styrning skapar öppenheten i sig begränsat värde.
För oss är målet alltså inte öppenhet för öppenhetens skull. Målet är att använda den ekonomiska transparensen för att skapa en gemensam förståelse för projektets ekonomi och ge organisationen möjlighet att agera medan det fortfarande går att påverka resultatet.
Öppen ekonomi är därför inte samma sak som löpande räkning. Löpande räkning beskriver en ersättningsform. Öppen ekonomi beskriver hur vi skapar insyn och använder ekonomisk information för att tillsammans styra projektet.
URKRAFTs experter svarar*: Affären påverkar beteendet. Därför behöver de ekonomiska förutsättningarna i ett partneringprojekt utformas så att de stödjer öppenhet, ansvarstagande och projektets bästa – och inte skapar motsatta drivkrafter.
I partnering används ibland ekonomiska incitament där exempelvis en riktkostnad kombineras med att beställare och entreprenör delar på över- eller underskott. Tanken är ofta att skapa en gemensam ekonomisk drivkraft att hålla eller understiga riktkostnaden.
Vi på URKRAFT är försiktiga med den typen av ekonomiska incitament.
Anledningen är inte att entreprenören inte ska tjäna pengar. Tvärtom behöver partnering bygga på en sund affär där entreprenörer, konsulter, underentreprenörer och leverantörer får rimligt betalt och kan göra en bra affär. Men vi behöver skilja på att göra en bra affär och att skapa ekonomiska system där olika aktörer kan bli vinnare eller förlorare beroende på hur projektets kostnader utvecklas.
Om entreprenören exempelvis tjänar mer pengar när en riktkostnad underskrids behöver vi fråga oss vilka beteenden det kan skapa. Hur påverkas viljan att föreslå en lösning som ökar investeringskostnaden men skapar större värde för beställaren över tid? Hur påverkas diskussionen om vad som ska ingå i riktkostnaden? Och vad händer med öppenheten när samma ekonomiska utfall inte är lika fördelaktigt för alla?
För oss handlar ekonomiska drivkrafter därför om betydligt mer än bonus och incitament.
Vi vill i stället bygga en affär där entreprenörens ersättning och arvode är tydliga, självkostnaderna transparenta och projektorganisationen tillsammans arbetar aktivt med budget, kalkyl, resursbehov, prognoser, inköp, risker och möjligheter. När kostnader kan påverkas ska de diskuteras och påverkas medan möjligheten fortfarande finns – inte bara mätas mot ett ekonomiskt utfall i efterhand.
Detsamma gäller inköpen. Konkurrens, öppenhet kring nettokostnader och en tydlig hantering av rabatter, bonusar och återbäringar är viktiga delar i att skapa en affär där projektets ekonomiska intresse tas till vara.
Vi tycker också att det är viktigt att inte göra projektets bästa liktydigt med lägsta investeringskostnad. En lösning kan kosta mer att genomföra men skapa större värde genom exempelvis bättre funktion, kvalitet, livslängd, drift, arbetsmiljö eller minskad risk. Det behöver finnas utrymme för sådana avvägningar.
Därför börjar vi hellre med frågan:
Vilka beteenden vill vi skapa – och stödjer den affär och de ekonomiska system vi bygger verkligen dessa beteenden?
Vår utgångspunkt är att Affären, Strukturen och Kulturen ska dra åt samma håll. Om vi vill att människor ska vara öppna, dela kunskap och arbeta för projektets bästa behöver också de ekonomiska förutsättningarna stödja det beteendet.
Lagen om offentlig upphandling (LOU) gäller för statliga, regionala och kommunala myndigheter/företag/verk. LOU och LUF utgör i sig inget hinder för att upphandla i partnering, men det ställer stora krav på att beställaren är tydlig på vilka kriterier en upphandling avgörs. Där har vi stor kompetens.
Läs mer