RISKER OCH FARHÅGOR MED PARTNERING
Förstå riskerna – för att bättre ta vara på möjligheterna
Partnering kan skapa stora möjligheter, men ställer också krav på hur projektet upphandlas, organiseras, leds och följs upp. Genom att förstå vad som kan gå fel kan vi skapa bättre förutsättningar att förebygga riskerna, behålla kontrollen och samtidigt ta vara på de möjligheter som arbetsformen ger.
Innehållsförteckning: Risker och farhågor med partnering
- Partnering är ingen garanti för ett lyckat projekt
- Alla arbetsformer innehåller risker
- 1. Att tro att det räcker att kalla projektet partnering
- 2. Att välja partnering utan att förstå varför
- 3. Att upphandla fel partner – eller välja på fel grunder
- 4. Att entreprenören kommer in tidigt – men ändå för sent
- 5. Att beställaren tappar sin roll, kompetens eller kontroll
- 6. När öppen ekonomi inte blir verkligt transparent
- 7. När tillit blir naivitet
- 8. När roller, mandat och beslutsvägar blir otydliga
- 9. Att partnering blir för mycket möten och för lite verkstad
- 10. Att kulturen blir en startaktivitet
- 11. När personberoendet blir för stort
- 12. När konkurrensen blir för svag
- 13. När leverantörskedjan blir lång och svår att kontrollera
- 14. När erfarenheterna stannar i projektet
- 15. Att bli så nöjd med partnering att vi slutar utmana arbetsformen
- Riskerna behöver hanteras i Affären, Strukturen och Kulturen
- Kulturen avgör hur Affären och Strukturen används
- Tillit och kontroll behöver gå hand i hand
- Risker ska upp på bordet – inte under mattan
- Ju bättre vi förstår riskerna, desto bättre kan vi använda möjligheterna
Partnering är ingen garanti för ett lyckat projekt
Arbetsformen kan skapa stora möjligheter, men den ställer samtidigt höga krav på hur projektet upphandlas, organiseras, leds, styrs och följs upp. Ju mer vi öppnar upp för gemensam utveckling, tidig involvering, öppen ekonomi och en integrerad projektorganisation, desto viktigare blir det också att förstå vilka nya risker och beroenden som kan uppstå.
Många av de frågor och farhågor vi möter kring partnering är därför berättigade. Hur behåller beställaren kontrollen? Hur vet vi att kostnaderna är rätt? Vad händer med konkurrensen? Hur fungerar öppen ekonomi i praktiken? Vad händer om samarbetet inte fungerar? Blir det för mycket möten? Vad händer om fel entreprenör eller fel människor kommer in i projektet? Och hur säkerställer vi att tillit inte blir detsamma som bristande kontroll?
För oss på URKRAFT handlar det inte om att avfärda dessa frågor eller försvara partnering till varje pris. Tvärtom.
Vi behöver förstå riskerna för att kunna förebygga och hantera dem.
Det är också en viktig del av att arbeta professionellt med partnering.
Alla arbetsformer innehåller risker
Alla bygg- och anläggningsprojekt innehåller risker. Det gäller oavsett entreprenadform, ersättningsform och hur projektet i övrigt organiseras.
I ett mer traditionellt genomförande kan riskerna exempelvis finnas i sena förändringar, bristande produktionskompetens i projekteringen, omfattande ÄTA-diskussioner, gränsdragningar mellan aktörer eller att problem upptäcks först när de blivit kostsamma att hantera.
Partnering kan skapa bättre förutsättningar att hantera flera av dessa frågor. Men när vi förändrar sättet att organisera projektet förändras också riskbilden.
När entreprenören kommer in tidigare behöver vi säkerställa att vi väljer rätt entreprenör och rätt människor. När ekonomin blir öppen behöver vi ha principer för hur den ska styras och följas upp. När organisationerna arbetar närmare varandra behöver roller och mandat vara tydliga. Och när vi bygger relationer och tillit behöver vi samtidigt veta vad som fortfarande måste kontrolleras.
Den relevanta frågan är därför inte: Är partnering riskfritt?
Utan: Vilka risker behöver vi förstå – och hur utformar vi projektet för att förebygga och hantera dem?
Det är utifrån den frågan vi på URKRAFT ser på risker och farhågor med partnering.
1. Att tro att det räcker att kalla projektet partnering
En av de största riskerna är att partnering blir en etikett i stället för en genomtänkt arbetsform.
Projektet upphandlas som partnering. Man genomför en gemensam workshop, formulerar mål och kanske tar fram en gemensam värdegrund. Men därefter fortsätter organisationerna i praktiken att arbeta ungefär som tidigare. Beställaren beställer, konsulterna projekterar, entreprenören producerar och ekonomin hanteras i separata organisationer. När problem uppstår börjar diskussionen åter handla om ansvar, gränsdragningar och vem som ska bära kostnaden.
Då har vi förändrat benämningen – men inte nödvändigtvis förutsättningarna.
Risken blir särskilt stor om organisationen samtidigt förväntar sig de fördelar som förknippas med partnering: kortare beslutsvägar, bättre ekonomi, större öppenhet, mer innovation och färre konflikter. Effekterna kommer inte av själva benämningen. De behöver skapas genom hur projektet upphandlas, organiseras, styrs och leds.
Det är därför vi är tydliga med vår syn:
Partnering är en arbetsform – inte en etikett.
Det finns inte bara ett exakt sätt att genomföra partnering. Olika projekt har olika behov och förutsättningar. Men allt är inte heller valfritt.
Affären, Strukturen och Kulturen behöver tillsammans skapa förutsättningarna för det sätt vi vill att projektet ska fungera på.
2. Att välja partnering utan att förstå varför
Partnering ska inte vara ett standardval som görs därför att beställaren brukar arbeta så, för att begreppet finns i en upphandlingsstrategi eller för att någon rekommenderar arbetsformen.
Innan partnering väljs behöver beställaren förstå projektets behov.
Vilka utmaningar står vi inför? Hur stor är osäkerheten? Hur tydligt kan behovet beskrivas redan från början? Hur viktig är möjligheten att utveckla lösningen tillsammans med entreprenören? Vilken kompetens behöver komma in tidigt? Hur stora är beroendena mellan projektering, produktion, verksamhet och drift? Hur viktig är tiden? Och vilka konsekvenser skulle ett mer traditionellt genomförande få?
I vissa projekt kan svaren tydligt tala för partnering. I andra kan ett mer traditionellt upplägg vara fullt ändamålsenligt.
Om omfattningen är tydlig, lösningen väl beprövad, osäkerheterna små och marknaden kan konkurrera effektivt på ett färdigt underlag behöver partnering inte vara det självklara valet.
Risken uppstår när vi väljer arbetsformen innan vi har förstått behovet.
Då finns en risk att projektet bygger upp en omfattande organisation med möten, workshops, gemensamma aktiviteter och andra strukturer som inte skapar motsvarande värde.
För oss är partnering därför aldrig målet i sig.
Arbetsformen ska väljas därför att den skapar bättre förutsättningar för det projekt och den utmaning vi faktiskt står inför.
3. Att upphandla fel partner – eller välja på fel grunder
I ett mer traditionellt projekt upphandlar beställaren ofta en entreprenör för att genomföra en relativt tydligt definierad prestation.
I partnering är uppgiften större.
Vi väljer inte bara ett företag som ska bygga det vi redan har bestämt. Vi väljer en organisation och människor som ska vara med och utveckla projektet tillsammans med oss.
Det innebär att valet av partner får mycket stor betydelse.
En entreprenör kan vara mycket skicklig på produktion men sakna erfarenhet av att arbeta i en öppen och integrerad projektorganisation. En annan kan ha mycket god partneringkompetens men sakna den specifika tekniska erfarenhet som projektets utmaningar kräver. Nyckelpersonerna som presenteras i anbudet kan också ha stor betydelse för hur projektet senare fungerar.
Därför behöver upphandlingen utformas utifrån vad projektet faktiskt behöver.
Om alltför stor vikt läggs vid pris, om kvalificeringskraven inte speglar uppdraget eller om nyckelpersonernas kompetens, erfarenhet och förmåga inte bedöms tillräckligt kan beställaren få en partner som är skicklig på att lämna anbud – men inte nödvändigtvis bäst lämpad för den gemensamma utvecklingsuppgiften.
I partnering behöver vi bland annat förstå hur organisationen ska bidra med kompetens, hur ekonomin ska hanteras transparent, hur problem ska lyftas och hur människor agerar när parterna tycker olika.
Ju mer ansvar, utveckling och långsiktighet vi lägger i relationen, desto viktigare blir det att välja partner på rätt grunder.
4. Att entreprenören kommer in tidigt – men ändå för sent
Tidig involvering är en av de stora möjligheterna med partnering. Men ordet ”tidigt” behöver sättas i relation till vilka beslut som redan har fattats.
Ett projekt kan kallas partnering och entreprenören kan ändå komma in först efter att beställaren och projektörerna har låst stora delar av omfattningen, de tekniska systemen, materialvalen eller andra avgörande lösningar.
Entreprenören kommer då in tidigare än vid en traditionell utförandeentreprenad – men ändå för sent för att påverka flera av de frågor där entreprenörens kompetens hade kunnat skapa störst värde.
Samma risk gäller strategiska underentreprenörer, leverantörer, verksamhet, driftorganisation och yrkesarbetare. Det hjälper exempelvis inte att involvera driftorganisationen om de avgörande valen för drift och underhåll redan är gjorda.
Risken är att projektet bygger upp en partneringorganisation men ändå genomför stora delar av processen som ett stafettlopp.
Tidig involvering handlar därför inte bara om ett datum i tidplanen.
Den handlar om att identifiera när olika kompetenser behöver komma in för att fortfarande kunna påverka.
5. Att beställaren tappar sin roll, kompetens eller kontroll
En återkommande farhåga kring partnering är att beställaren ska tappa kontrollen.
Den farhågan behöver tas på allvar.
När entreprenören kommer in tidigt och får en central roll i kalkyl, projektering, inköp, produktionsplanering och teknisk utveckling byggs successivt mycket kunskap upp hos entreprenören. Entreprenören arbetar dessutom dagligen med produktion och marknad och kan därför ha betydligt större erfarenhet av vissa frågor än beställaren.
Det är i grunden en av anledningarna till att vi vill ha in entreprenörens kompetens.
Men om beställaren samtidigt blir passiv kan ett informations- och kompetensövertag utvecklas till ett beroende.
Partnering innebär därför inte att beställaren lämnar över projektet till entreprenören. Beställaren behöver fortfarande förstå sina mål, sin ekonomi och de viktigaste vägvalen. Beställaren behöver ha kompetens och resurser att ställa frågor, prioritera, följa upp och fatta de beslut som ligger inom beställarens ansvar.
Det gäller inte minst offentliga beställare som också behöver kunna förklara och försvara hur beslut har fattats och hur offentliga medel har använts.
Partnering innebär inte mindre beställaransvar. På flera områden kräver arbetsformen snarare en starkare och mer aktiv beställarroll.
Att samarbeta nära med entreprenören är alltså inte detsamma som att lämna över kontrollen.
Det handlar om att använda entreprenörens kompetens utan att beställaren abdikerar från sin egen roll.
6. När öppen ekonomi inte blir verkligt transparent
Öppen ekonomi är en central del i många partneringprojekt.
Men begreppet kan missförstås.
Det är lätt att tänka att om beställaren får tillgång till entreprenörens fakturor så är ekonomin transparent.
Så enkelt är det inte.
Att kunna se en kostnad är inte samma sak som att förstå hur den har uppstått, vilka principer som ligger bakom den, om den är ersättningsgill eller om den är rimlig.
Frågor kan exempelvis uppstå kring arbetad tid, lönekostnader, påslag, rabatter, bonusar, återbäring, material, köpta tjänster, maskiner, hjälpmedel, resor, koncernbolag och hur olika kostnader ska klassificeras och redovisas.
Om dessa principer inte är tydliga från början kan den öppna ekonomin i stället bli en källa till diskussion, administration och misstro.
Därför behöver projektet tidigt skapa gemensamma ekonomiska spelregler.
Vad är ersättningsgill självkostnad? Hur beräknas kostnaden för arbetad tid? Hur hanteras rabatter, bonusar och återbäringar? Hur ska material och köpta tjänster konkurrensutsättas? Hur följs riktkostnad och prognos? Hur hanteras avvikelser? Och vem ansvarar för vilken del av uppföljningen?
Att få se kostnaderna är inte samma sak som att förstå, kunna följa upp och styra dem.
Öppen ekonomi innebär därför inte mindre ekonomistyrning.
Den kräver en genomtänkt ekonomistyrning.
7. När tillit blir naivitet
Tillit är en av de viktigaste förutsättningarna i partnering.
På vår sida om möjligheter beskriver vi att för att få tillit behöver vi också visa tillit.
Det är en viktig utgångspunkt. Men det finns också en risk om tillit misstolkas som att uppföljning och kontroll inte längre behövs.
Tillit får aldrig bli naivitet.
Att vi litar på varandra betyder inte att beställaren ska sluta följa upp ekonomin. Det betyder inte att kvalitetskontroller försvinner eller att vi slutar kontrollera arbetsmiljö, leverantörskedjor, inköp, tid, kontraktskrav eller andra viktiga frågor.
Det betyder heller inte att vi accepterar brister därför att relationen mellan parterna är god.
Tvärtom kan en väl fungerande partneringrelation göra det enklare att följa upp och diskutera avvikelser. Om relationen bygger på förtroende behöver en kontroll inte uppfattas som en anklagelse. Den kan ses som en naturlig del av parternas gemensamma ansvar för projektet.
Det viktiga är därför inte att välja mellan tillit eller kontroll.
Vi behöver båda.
Bra partnering bygger på tillit kombinerad med professionell uppföljning.
Kontroll ska finnas där den behövs och skapar värde – inte därför att grundinställningen är att motparten försöker göra fel.
8. När roller, mandat och beslutsvägar blir otydliga
Partnering innebär ofta att traditionella organisationsgränser mjukas upp. Människor arbetar närmare varandra, frågor löses gemensamt och kompetens används över organisationsgränser.
Det är en stor möjlighet.
Men det kan också skapa otydlighet.
Om ”vi gör det tillsammans” börjar betyda att ingen riktigt vet vem som beslutar, vem som ansvarar eller vilket mandat olika personer har kan organisationen bli långsammare i stället för snabbare.
Frågor kan skickas runt. Beslut kan skjutas upp. Projektledningen kan tro att styrgruppen ska besluta, medan styrgruppen förväntar sig att projektledningen har mandatet. Beställaren och entreprenören kan ha olika bilder av vem som äger en viss fråga.
När något senare går fel kan samma otydlighet leda till diskussion om vem som egentligen hade ansvaret.
Samverkan minskar inte behovet av tydlighet. Den ökar det.
Projektet behöver därför tidigt skapa en tydlig struktur för roller, ansvar, mandat, beslut och eskalering.
Vilka beslut fattas i projektorganisationen? Vilka ligger hos beställaren respektive entreprenören? Vad beslutar projektledningen? Vad ska till styrgruppen? När behöver ombuden involveras? Och hur hanterar vi en fråga när vi inte lyckas komma överens?
En gemensam organisation ska skapa kortare beslutsvägar.
Men det förutsätter att människorna faktiskt vet vem som får besluta vad.
9. Att partnering blir för mycket möten och för lite verkstad
En av styrkorna med partnering är att fler kompetenser kan involveras.
Men det betyder inte att alla människor ska delta i alla frågor.
Partneringprojekt kan innehålla projektledning, styrgrupp, projekteringsmöten, ekonomimöten, riskmöten, utvecklingsmöten, workshops, arbetsgrupper och ett antal andra forum.
Varje möte kan vara relevant.
Men summan kan bli mycket stor.
Om samma personer deltar i flera forum, om frågor diskuteras flera gånger eller om möten saknar tydliga syften och mandat kan projektorganisationen använda mycket tid utan att motsvarande värde skapas.
Risken är att delaktighet förväxlas med att alla ska vara med i allt.
Därför behöver mötesstrukturen utvecklas lika noggrant som övriga delar av projektorganisationen.
Varför finns mötet? Vilka kompetenser behövs? Vilka frågor ska hanteras? Vilka beslut ska kunna fattas? Vilket underlag behöver finnas? Och vad ska vara annorlunda när mötet är avslutat?
Vi behöver också våga avsluta möten och forum som inte längre fyller en funktion.
Partnering ska ge projektet bättre tillgång till människors kompetens.
Det ska inte förbruka deras tid i onödan.
10. Att kulturen blir en startaktivitet
Många partneringprojekt börjar starkt.
Projektorganisationen samlas. Det genomförs en kickoff eller workshop. Människor lär känna varandra, gemensamma mål formuleras och projektet diskuterar värdegrund, förväntningar och arbetssätt.
Energin är ofta hög.
Sedan börjar vardagen.
Tidplanen pressas. Kostnader förändras. Någon gör ett misstag. En leverans blir sen. Ett beslut ifrågasätts. En prognos försämras. Nya människor kommer in.
Det är då kulturen verkligen prövas.
Risken är att arbetet med kultur betraktas som något projektet genomförde vid starten. Värdegrunden sitter på väggen, men de gamla beteendena kommer tillbaka när projektet utsätts för press.
Kultur skapas inte på en workshop.
Kultur utvecklas genom hur vi arbetar och beter oss varje dag genom hela projektet.
Hur reagerar ledningen när någon kommer med dåliga nyheter? Vågar människor erkänna ett misstag? Kan en yrkesarbetare ifrågasätta en lösning? Vågar en yngre projektör säga emot en erfaren projektchef? Hur hanterar vi oenighet? Vad händer med öppenheten när ekonomin blir pressad?
Det är i dessa situationer projektets verkliga kultur blir synlig.
Därför behöver kulturarbetet följa projektet över tid genom ledarskap, uppföljning, teamutveckling, reflektion och hur människor faktiskt agerar mot varandra.
11. När personberoendet blir för stort
Partnering bygger mycket på människor.
Det är en av arbetsformens stora styrkor – men också en sårbarhet.
Två skickliga projektledare kan skapa ett mycket väl fungerande samarbete. En erfaren platschef kan hålla ihop en stor organisation. En beställarrepresentant med stort mandat kan skapa korta beslutsvägar och lösa frågor snabbt.
Men vad händer om någon av dessa personer slutar?
Vad händer vid sjukdom, föräldraledighet, organisationsförändringar eller när en ny chef kommer in?
Om relationer, kunskap och arbetssätt huvudsakligen sitter hos några få individer kan projektet snabbt förändras när människorna förändras.
En ny person behöver dessutom förstå betydligt mer än den tekniska arbetsuppgiften. Personen behöver förstå projektets mål, affär, ekonomiska principer, organisation, mandat, kultur och överenskomna arbetssätt.
En bra relation mellan människor är värdefull – men projektet får inte vara beroende av enskilda relationer för att fungera.
Därför behöver kunskap, beslut, arbetssätt och gemensamma principer förankras i organisationen.
Målet är inte att göra människorna mindre viktiga.
Det är att göra organisationen tillräckligt stark för att klara att människorna förändras.
12. När konkurrensen blir för svag
En nära och långsiktig relation mellan beställare och entreprenör kan skapa stora möjligheter. Parterna lär känna varandra, beslutsvägarna blir kortare och erfarenheter kan återanvändas.
Men relationen får inte innebära att konkurrensen försvinner där den behövs.
Det gäller inte minst när material, tjänster och underentreprenader köps in inom projektet.
”Vi brukar använda dem.”
”De känner redan projektet.”
”Det fungerar bra med den leverantören.”
Det kan vara förståeliga argument i vardagen. Men det betyder inte automatiskt att priset är konkurrenskraftigt eller att projektet får bästa möjliga värde.
Risken blir särskilt viktig när entreprenören ersätts för sina faktiska kostnader. Om inköpen inte konkurrensutsätts på ett genomtänkt sätt kan beställaren i slutändan bära kostnader som marknaden hade kunnat påverka.
Därför behöver projektet tidigt komma överens om principerna för inköp och konkurrensutsättning.
Vilka inköp ska konkurrensutsättas? Hur många anbud ska normalt efterfrågas? Hur dokumenteras valet? Hur hanteras befintliga leverantörsrelationer? Och hur säkerställer vi att rabatter, bonusar och andra ekonomiska fördelar kommer projektet till del enligt överenskomna principer?
Partnering och konkurrens är inte motsatser.
En väl fungerande partneringaffär använder konkurrensen där den skapar värde och kombinerar den med den långsiktighet och gemensamma utveckling som arbetsformen möjliggör.
13. När leverantörskedjan blir lång och svår att kontrollera
I stora bygg- och anläggningsprojekt kan leverantörskedjorna bli omfattande.
En huvudentreprenör anlitar underentreprenörer som i sin tur kan anlita andra företag. Nya aktörer kommer in under projektets gång och bemanningen förändras över tid.
Ju längre kedjan blir, desto svårare kan det bli för både entreprenören och beställaren att veta vilka företag och människor som faktiskt arbetar i projektet och om de krav som ställts verkligen efterlevs.
Det kan handla om arbetsrättsliga villkor, skatter, arbetsmiljö, behörigheter, arbetstid och andra krav. Långa leverantörskedjor kan också göra oegentligheter och arbetslivskriminalitet svårare att upptäcka.
Risken är att projektet har mycket höga krav på papperet men otillräcklig kunskap om vad som faktiskt händer längre ned i leverantörskedjan.
Partnering ger goda möjligheter att göra denna fråga till en gemensam del av projektstyrningen, men då måste möjligheten användas.
Beställare och entreprenör behöver tidigt komma överens om hur många underentreprenörsled som accepteras, vilka godkännanden som krävs, hur bemannings- och resurslistor används, hur personer på arbetsplatsen följs upp, hur krav förs vidare och vad som händer när en avvikelse upptäcks.
Det avgörande är att arbetet inte slutar när kontraktet är undertecknat.
Krav som aldrig följs upp riskerar att bara bli krav på papperet.
14. När erfarenheterna stannar i projektet
Partnering kan skapa mycket lärande.
Beställaren får större kunskap om produktion och marknad. Entreprenören lär sig mer om verksamheten och beställarens behov. Projektörer kommer närmare produktionen och människor från olika organisationer får större förståelse för varandras perspektiv.
Men det finns en tydlig risk.
När projektet är slut går människorna vidare. Några byter arbetsplats. Andra går in i nya projekt. Projektorganisationen upplöses och mycket av kunskapen följer med individerna.
När beställaren några år senare står inför nästa stora investering kan delar av erfarenheten behöva byggas upp igen.
Projektet har lärt sig – men organisationen har inte gjort det.
Därför behöver erfarenhetsåterföring vara en planerad del av projektets struktur och inte bara något som görs om tid finns i slutet.
Vad fungerade? Vad fungerade inte? Vilka arbetssätt ska behållas? Vilka behöver förändras? Vilka erfarenheter ska föras in i nästa upphandling? Vad behöver ekonomi, inköp, juridik, projektledning, verksamhet och ledning ta med sig?
I strategisk partnering blir frågan ännu viktigare eftersom en av de stora möjligheterna är att bygga vidare från projekt till projekt i stället för att börja om.
Kunskap överförs inte automatiskt bara för att människor har arbetat tillsammans.
Den behöver fångas, delas och omsättas i nästa projekt.
15. Att bli så nöjd med partnering att vi slutar utmana arbetsformen
Det finns ytterligare en risk som vi tycker är viktig.
Att ett partneringprojekt fungerar bra får inte innebära att vi slutar vara kritiska till hur vi arbetar.
Relationerna kan fungera. Människorna kan trivas. Projektet kan hålla både tid och ekonomi. Beställaren och entreprenören kan ha stort förtroende för varandra.
Men även ett framgångsrikt projekt behöver utvärderas.
Vad hade vi kunnat göra bättre? Vilka kostnader hade kunnat undvikas? Vilka beslut tog för lång tid? Vilka människor kom in för sent? Vilka möten skapade för lite värde? Vilka risker såg vi inte? Vilka konflikter undvek vi i stället för att hantera? Och vilka delar av partneringupplägget behöver förändras inför nästa projekt?
Det är också viktigt att utvärderingen inte bara genomförs av de människor som själva har utvecklat och arbetat med modellen. Vi behöver skapa utrymme för olika perspektiv och även lyssna på dem som är mer kritiska.
Ett partneringprojekt ska inte utvärderas för att bekräfta att partnering fungerade.
Det ska utvärderas för att förstå vad som fungerade, vad som inte fungerade och varför.
Det är så arbetsformen utvecklas.
Och det är så organisationerna lär sig.
Riskerna behöver hanteras i Affären, Strukturen och Kulturen
När vi ser på de risker och farhågor som vi beskrivit finns samma tre delar som i vårt övriga arbete med partnering:
A-S-K modellen – Affären, Strukturen och Kulturen.
Många problem som tillskrivs partnering kan i praktiken härledas till att någon av dessa delar inte fungerar eller att de inte stödjer varandra.
Affären behöver skapa rätt drivkrafter
Affären handlar om betydligt mer än vilken ersättningsform som används.
Den behöver skapa ekonomiska förutsättningar och drivkrafter som gör det möjligt för parterna att arbeta för projektets bästa.
Risker kan uppstå genom otydliga självkostnadsprinciper, felaktiga incitament, svag konkurrensutsättning, otydliga regler för inköp eller ekonomiska mekanismer som innebär att det som är ekonomiskt fördelaktigt för en part inte samtidigt är bra för projektet.
Om entreprenören exempelvis får ersättning för faktiska kostnader behöver projektet fundera över vilka drivkrafter som finns för att minska kostnaderna. Om ett incitament införs behöver vi förstå vilka beteenden det faktiskt kan skapa. Om en riktkostnad används behöver principerna för hur den förändras vara tydliga.
En bra partneringaffär handlar därför om att försöka skapa en situation där parternas affärsmässiga intressen i så stor utsträckning som möjligt stödjer projektets mål.
Affären behöver göra det rationellt att arbeta för projektets bästa.
Strukturen behöver skapa tydlighet och handlingskraft
Partnering innebär inte att struktur blir mindre viktig därför att människor ska samarbeta mer.
Tvärtom.
När människor från flera organisationer ska arbeta tätt tillsammans behöver det vara tydligt hur projektet fungerar.
Vilka roller finns? Vem har mandat? Hur fattas beslut? Hur fungerar ekonomistyrningen? Hur hanteras risker och möjligheter? Vilka möten behövs? Hur dokumenteras beslut? Hur eskaleras en fråga som projektgruppen inte kan lösa?
Om detta är otydligt kan partneringorganisationen bli tung och långsam.
Om det däremot är tydligt kan samma organisation skapa mycket korta beslutsvägar eftersom rätt människor har mandat att lösa frågorna där de uppstår.
Samverkan kräver inte mindre struktur – den kräver rätt struktur.
Kulturen avgör hur Affären och Strukturen används
Vi kan skapa en genomtänkt affär och rita en perfekt organisationsbild.
Men det är människor som ska få allt att fungera.
Det hjälper inte att skriva ”öppenhet” i värdegrunden om människor undanhåller problem. Det hjälper inte att skapa gemensamma möten om deltagarna ändå bevakar sina egna organisationers positioner. Och det hjälper inte att tala om tillit om människor inte vågar säga vad de faktiskt tycker.
Kulturen utvecklas genom ledarskap och genom de beteenden som organisationen accepterar, uppmuntrar och själv visar i vardagen.
Särskilt viktigt blir det när projektet utsätts för press.
Det är enkelt att vara öppen när allt går bra. Det är betydligt svårare när prognosen försämras, någon har gjort ett misstag eller parterna tycker olika om en viktig fråga.
Det är då kulturen verkligen behöver fungera.
Och här finns en viktig slutsats:
En stark kultur kan inte kompensera för en dålig affär. En bra affär kan inte kompensera för en otydlig struktur. Och en perfekt organisationsskiss skapar inte tillit mellan människor.
Affären, Strukturen och Kulturen behöver stödja varandra.
Tillit och kontroll behöver gå hand i hand
Partnering förknippas ofta med ord som tillit, öppenhet och förtroende.
Det är viktiga ord även för oss på URKRAFT.
Men professionell partnering innebär inte att vi slutar kontrollera. Tvärtom behöver den ökade öppenheten göra det möjligt att följa upp rätt saker på ett bättre sätt.
Vi ska följa ekonomin och förstå prognosen. Vi ska följa kvalitet och tid. Vi ska kontrollera att inköp genomförs enligt överenskomna principer och att rabatter och andra ekonomiska fördelar hanteras korrekt. Vi behöver veta vilka företag och människor som finns i leverantörskedjan och följa upp arbetsmiljö och andra krav.
Och vi behöver reagera när något inte fungerar.
Skillnaden ligger i varför och hur vi gör det.
Kontroll behöver inte bygga på misstanken att motparten försöker göra fel. Den kan bygga på ett gemensamt ansvar för att säkerställa att projektet fungerar på det sätt som parterna har kommit överens om.
I en organisation med hög tillit kan det dessutom bli lättare att kontrollera eftersom människor inte behöver känna sig ifrågasatta varje gång någon ställer en fråga.
Tillit och kontroll är därför inte varandras motsatser.
Rätt använda stärker de varandra.
Risker ska upp på bordet – inte under mattan
Det finns kanske en större risk än någon av de enskilda risker vi beskrivit på den här sidan.
Att vi inte pratar om dem.
Om partnering framställs som en arbetsform där konflikter försvinner, ekonomin alltid blir bättre och människor automatiskt börjar samarbeta skapar vi felaktiga förväntningar.
Så fungerar inte verkligheten.
Partneringprojekt innehåller också svåra beslut, intressekonflikter, kostnadsökningar, förseningar, misstag och människor som ibland tycker helt olika.
Målet kan aldrig vara att eliminera alla problem.
Målet behöver vara att skapa bättre förutsättningar att upptäcka, diskutera och lösa dem.
Det kräver en kultur där människor vågar lyfta även det som är obekvämt och där en avvikande uppfattning inte betraktas som ett hot mot samarbetet.
En väl fungerande partneringkultur kännetecknas därför inte av att det saknas konflikter.
Den kännetecknas snarare av hur konflikterna hanteras när de uppstår.
Ju bättre vi förstår riskerna, desto bättre kan vi använda möjligheterna
För oss på URKRAFT handlar arbetet med risker och farhågor inte om att argumentera mot partnering.
Det handlar om att arbeta professionellt med arbetsformen.
Ju bättre vi förstår vad som kan gå fel, desto bättre kan vi utforma upphandlingen, Affären, Strukturen och Kulturen för att förebygga det.
Vi behöver välja partnering av rätt skäl och välja rätt partner och rätt människor. Vi behöver involvera kompetensen vid rätt tidpunkt och samtidigt säkerställa en aktiv och kompetent beställarorganisation.
Vi behöver skapa öppenhet i ekonomin men också ha tydliga principer för hur den styrs och följs upp. Vi behöver använda konkurrensen samtidigt som vi bygger långsiktiga relationer. Vi behöver skapa korta beslutsvägar utan att roller och ansvar blir otydliga.
Och vi behöver bygga tillit samtidigt som vi fortsätter att kontrollera det som behöver kontrolleras.
På samma sätt behöver vi utveckla kulturen under hela projektet och systematiskt lära av både det som fungerade och det som fungerade mindre bra.
På samma sätt som möjligheterna med partnering behöver skapas och tas till vara behöver riskerna identifieras, förebyggas och hanteras.
Det är när vi klarar båda delarna som vi skapar goda förutsättningar för att använda arbetsformen till det den är tänkt för: att samla rätt kompetens, skapa bättre förutsättningar för projektets människor och tillsammans skapa största möjliga värde för projektet.
Vanliga frågor och svar
Se allaURKRAFTs experter svarar*: Partnering tar inte bort riskerna i ett bygg- eller anläggningsprojekt. Arbetsformen kan skapa bättre förutsättningar för att identifiera, förebygga och hantera dem, men partnering ställer samtidigt krav på både organisationen, människorna och de system som ska stödja projektet.
En av de största riskerna är att man säger att man arbetar i partnering, men i praktiken fortsätter att arbeta ungefär som tidigare. När projektet utsätts för tidspress, ekonomiska problem eller andra svårigheter är det lätt att människor och organisationer faller tillbaka i traditionella roller och börjar bevaka den egna organisationens intressen i stället för att tillsammans försöka lösa frågan utifrån projektets bästa.
En annan risk är att partnering stannar hos några personer i projektledningen. Om konsulter, underentreprenörer, leverantörer, yrkesarbetare och andra viktiga aktörer inte förstår arbetsformen, projektets mål och sin egen roll i helheten får projektet inte tillgång till den samlade kompetens som partnering är tänkt att skapa.
Beställarens organisation är också avgörande. Om beställaren inte har tillräcklig kompetens, tid, resurser eller mandat kan beslut fördröjas och det gemensamma utvecklingsarbetet försvåras. Partnering kräver en aktiv och engagerad beställare – entreprenören kan inte ersätta beställarens ansvar och kompetens.
Vi ser också risker om Affären, Strukturen och Kulturen inte stödjer varandra. Det hjälper exempelvis inte att tala om öppenhet om ekonomin inte är transparent, om beslutsvägarna är otydliga eller om de ekonomiska systemen skapar drivkrafter som motverkar projektets bästa.
På samma sätt finns en risk i att bli för överens. Partnering innebär inte att konflikter och olika uppfattningar ska undvikas. Om viljan att bevara en god relation gör att svåra frågor inte lyfts kan problem ligga kvar under ytan och växa. En fungerande partneringkultur behöver därför ge utrymme även för oenighet och konstruktiva konflikter.
Ytterligare en risk är personberoendet. När nyckelpersoner byts ut försvinner inte bara kompetens utan även relationer, projekthistorik och delar av den kultur som byggts upp. Därför behöver arbetsformen vara tillräckligt robust för att fungera även när organisationen förändras över tid.
Slutligen finns risken att partnering reduceras till aktiviteter – en startworkshop, gemensamma mål, några teamövningar och en partneringöverenskommelse eller partneringdeklaration. Sådana aktiviteter och dokument kan vara viktiga, men de skapar inte arbetsformen i sig.
Vår erfarenhet är att partnering behöver byggas, ledas, följas upp och utvecklas under hela projektet. En viktig del är därför att återkommande ställa frågan: Fungerar Affären, Strukturen och Kulturen fortfarande tillsammans på det sätt vi avsåg – eller behöver något förändras?
Det är först när organisationen vågar identifiera även riskerna i den egna arbetsformen som partnering kan användas för att bättre hantera riskerna i själva projektet.
URKRAFTs experter svarar*: I ett partneringprojekt ska det finnas en tydlig konflikttrappa, eller eskaleringsmodell, för hur oenigheter och konflikter ska hanteras.
Grundprincipen är att en fråga ska försöka lösas så nära den nivå där den har uppstått som möjligt. De människor som berörs av frågan ska alltså först ges möjlighet att tillsammans hitta en lösning.
Om frågan inte kan lösas inom en överenskommen, relativt kort tid ska den inte bli liggande. Den lyfts då vidare till nästa nivå i projektorganisationen, exempelvis projektledningsgruppen. Om frågan inte heller kan lösas där går den vidare till styrgrupp eller projektråd och, om det fortfarande behövs, slutligen till parternas ombud.
Syftet med konflikttrappan är inte att snabbt föra frågor uppåt i organisationen. Tvärtom är målsättningen att lösa dem så långt ner i organisationen som möjligt, där kunskapen om frågan ofta finns. Men lika viktigt är att en olöst konflikt inte tillåts bli liggande och växa. Därför behöver det finnas tydliga tidsgränser för när frågan ska lyftas vidare.
Vår erfarenhet är att det är mycket ovanligt att konflikter behöver gå hela vägen upp till ombudsnivå, men det förekommer. Därför behöver strukturen finnas på plats redan från början – innan en konflikt uppstår.
Partnering innebär samtidigt inte att parternas avtalade rättigheter och skyldigheter försvinner. Om en allvarlig konflikt inte kan lösas inom partneringorganisationen finns ytterst de möjligheter och rättsverkningar som följer av parternas kontrakt och tillämpliga standardavtal. Partnering ersätter alltså inte den juridiska strukturen – konflikttrappan skapar ytterligare möjligheter att lösa frågor innan man behöver hamna där.
Men det viktigaste konfliktarbetet börjar egentligen långt tidigare. Redan i upphandlingen behöver beställaren vara tydlig med vad man förväntar sig av de människor och organisationer som ska arbeta tillsammans. Genom krav och utvärdering kan man skapa bättre förutsättningar för att få in människor som har förmåga att kommunicera, hantera olika uppfattningar och lösa problem tillsammans.
Målet är alltså inte att bygga en organisation som aldrig får konflikter. Målet är att bygga en organisation som upptäcker dem tidigt, försöker lösa dem nära där de uppstår och har en tydlig väg vidare när det inte lyckas.
URKRAFTs experter svarar*: Tidigare har partnering ofta beskrivits som en arbetsform för komplexa projekt. Vi på URKRAFT använder i dag hellre begreppet utmanande projekt. Utmaningen behöver inte vara att projektet är tekniskt komplicerat – den kan lika gärna finnas i beställarens behov, organisation, kompetens eller i förutsättningarna för genomförandet.
Det kan exempelvis handla om sällanprojekt, som en kommun, region eller annan beställare kanske bara genomför någon enstaka gång under många år. Då kan viktig erfarenhet och kompetens behöva hämtas från konsulter, entreprenörer och leverantörer som arbetar med motsvarande projekt på andra håll.
Även ombyggnader, renoveringar och tillbyggnader kan lämpa sig väl för partnering. Där är det ofta svårt att i förväg beskriva alla förutsättningar i färdiga handlingar eftersom man inte fullt ut vet vad som döljer sig i den befintliga byggnaden eller anläggningen. Detsamma gäller projekt där beställaren känner sitt behov men ännu inte vet exakt vilken lösning som bäst tillgodoser det.
Vår erfarenhet är därför att en viktig fråga är: Kan beställaren tillräckligt tydligt beskriva det som ska genomföras i handlingar, så att marknadens aktörer på likvärdiga förutsättningar kan lämna anbud och prissätta det som efterfrågas? Om inte, och projektet behöver utvecklas successivt med hjälp av den samlade kompetensen, kan partnering vara en lämplig arbetsform.
Partnering är däremot inte automatiskt rätt bara för att ett projekt är stort eller utmanande. Beställaren behöver också vilja och kunna vara aktiv i projektets utveckling.
Läs mer om när partnering passar, hur arbetsformen är uppbyggd och vilka förutsättningar den kräver på vår sida ”Vad är partnering?”.
URKRAFTs experter svarar*: Ja. I en partneringupphandling kan organisation, kompetens och nyckelpersoner vara mycket viktiga delar att utvärdera. Det är människorna som tillsammans ska utveckla och genomföra projektet, och deras kompetens, erfarenhet och förmåga att arbeta tillsammans kan därför få stor betydelse för resultatet.
Upphandlingsrättsligt behöver man skilja mellan kvalificeringskrav och tilldelningskriterier. Kvalificeringskraven används för att säkerställa att leverantören har den förmåga som krävs för att kunna genomföra kontraktet. I utvärderingen kan däremot kvaliteten i anbudet bedömas. Personalens kvalifikationer och erfarenheter kan användas som tilldelningskriterium när de personer som ska utföra kontraktet har betydelse för kvaliteten i genomförandet. Kriterierna behöver samtidigt ha koppling till det som upphandlas och vara tydligt utformade.
För oss på URKRAFT är detta särskilt betydelsefullt i partnering. Beställaren upphandlar inte enbart ett företag med vissa historiska meriter. Man upphandlar också en organisation och människor som beställaren under flera år kan komma att arbeta nära tillsammans med för att utveckla och genomföra projektet.
Därför behöver beställaren redan i upphandlingsstrategin fundera över vilka roller och kompetenser som är särskilt viktiga för just det aktuella projektet.
Men vår erfarenhet är att ett CV eller en skriftlig beskrivning bara berättar en del.
I partnering blir det också viktigt att förstå hur de människor som föreslås faktiskt resonerar och agerar. Hur förstår de projektets utmaningar? Hur arbetar de tillsammans? Hur kommunicerar de? Hur hanterar de problem och olika uppfattningar? Hur använder de sin erfarenhet när de ställs inför en verklig situation?
Därför har vi på URKRAFT under många år arbetat med olika former av muntliga moment, intervjuer, presentationer och arbetsliknande situationer som en del av partneringupphandlingar. Syftet är inte att bedöma vem som gör den bästa presentationen, utan att skapa ett relevant underlag för att bedöma de kvaliteter och förmågor som faktiskt har betydelse för det aktuella projektet.
Samtidigt behöver utvärderingen vara utformad så att det är tydligt för anbudsgivarna vad som utvärderas, hur det utvärderas och vad som ger ett mervärde. Tilldelningskriterierna ska ha anknytning till det som upphandlas, vara tydligt formulerade och bidra till att identifiera det ekonomiskt mest fördelaktiga anbudet.
För oss blir därför den viktiga frågan inte bara: Vilket företag har bäst referenser och längst erfarenhet?
Utan också: Vilken organisation och vilka människor har de kompetenser och förmågor som just det här projektet behöver för att lyckas?
URKRAFTs experter svarar*: Partnering behöver inte innebära att beställaren totalt sett lägger mer tid och resurser. Skillnaden är snarare när och hur resurserna används. Arbetsformen kräver en aktiv och engagerad beställare som organiserar sig med rätt personer, kompetens och mandat.
I mer traditionellt genomförda projekt är det vanligt att konsulter tar fram handlingar och att entreprenören därefter genomför projektet utifrån dessa. Beställaren behöver naturligtvis vara delaktig även där, men i partnering bygger arbetsformen på att beställaren tillsammans med entreprenör, konsulter och andra viktiga aktörer aktivt deltar i projektets utveckling och de beslut som behöver fattas.
Det innebär inte att beställaren ska granska varje handling eller göra någon annans arbete. Beställarens viktiga uppgift är bland annat att tydliggöra vilket behov projektet ska tillgodose, bidra med sin kompetens och säkerställa att rätt personer kan medverka och fatta beslut vid rätt tidpunkt.
Vår erfarenhet är därför att partnering framför allt handlar om att använda beställarens resurser på ett annat sätt – tidigare, mer aktivt och där de kan skapa störst värde.
Läs mer om beställarens roll och vad arbetsformen kräver på vår sida ”Vad är partnering?”.
URKRAFTs experter svarar*: Utgångspunkten är att anbudet ska vara komplett när anbudstiden går ut. Möjligheten att därefter rätta, förtydliga eller komplettera ett anbud är begränsad och måste bland annat bedömas utifrån principerna om likabehandling och öppenhet.
Det är stor skillnad mellan att förtydliga eller komplettera uppgifter i ett redan lämnat anbud och att ge en anbudsgivare möjlighet att i efterhand förändra eller förbättra sitt anbud.
Beställaren behöver därför bedöma vad som saknas, varför uppgiften saknas och vilken betydelse en komplettering skulle få. En komplettering får inte innebära att anbudsgivaren i praktiken får möjlighet att lämna ett nytt eller förändrat anbud efter sista anbudsdag.
URKRAFTs rekommendation:
Vårt viktigaste råd börjar egentligen långt tidigare: försök se upphandlingen med anbudsgivarens ögon.
Det ska vara enkelt att förstå vad som efterfrågas, vilka uppgifter som ska lämnas och vad som kommer att ligga till grund för kvalificering och utvärdering.
När vi utbildar och stödjer beställare återkommer vi ofta till just detta. Upphandlingsdokumenten är inte i första hand till för beställarens interna administration – de är beställarens kommunikation med marknaden.
Tydliga, relevanta och välstrukturerade upphandlingsdokument skapar bättre förutsättningar för konkurrens och genomarbetade anbud och minskar samtidigt risken för formella fel och behovet av kompletteringar i efterhand.
Målet med upphandlingen är att skapa god konkurrens och få attraktiva och genomarbetade anbud.
Undvik därför onödigt omfattande standardtexter, uppgifter som inte är relevanta för den aktuella upphandlingen och komplicerade strukturer som ökar risken för missförstånd och formella fel.
Ju tydligare och enklare det är att lämna ett korrekt anbud från början, desto mindre blir också behovet av att i efterhand ta ställning till svåra frågor om kompletteringar och förtydliganden.
När en komplettering ändå aktualiseras rekommenderar vi att beställaren ställer tre frågor:
Vad saknas? Var det tydligt att uppgiften skulle lämnas? Innebär kompletteringen att anbudsgivaren får möjlighet att förändra eller förbättra sitt anbud?