Möjligheterna med partnering uppstår när vi samlar rätt kompetenser medan projektet fortfarande går att påverka. Då kan vi tillsammans utveckla bättre lösningar, hantera risker tidigare och använda tid, pengar och kunskap där de skapar störst värde.
Möjligheterna med partnering är många – och de växer när vi lyckas använda projektets samlade kompetens vid rätt tidpunkt.
När människor med olika kunskaper, erfarenheter och perspektiv får möjlighet att arbeta tillsammans innan viktiga beslut är fattade öppnas möjligheter som kan vara betydligt svårare att ta till vara i ett mer traditionellt genomförande.
Det kan handla om att hitta bättre tekniska lösningar, använda tiden effektivare, identifiera risker tidigare, utveckla arbetsmiljön, öka produktiviteten, styra ekonomin bättre eller skapa större värde under byggnadens eller anläggningens hela livslängd.
Men möjligheterna stannar inte där.
När nya människor, kompetenser och erfarenheter möts kan också idéer och lösningar uppstå som vi inte kunde förutse från början.
Det är en av de stora möjligheterna med partnering – vi behöver inte på förhand känna till alla svar. Vi behöver skapa förutsättningarna för att tillsammans kunna hitta dem.
För att förstå varför dessa möjligheter uppstår behöver vi också förstå vad som förändras jämfört med ett mer traditionellt genomförande.
I bygg- och anläggningsbranschen genomförs projekt traditionellt ofta mer sekventiellt. Beställaren utreder, konsulter projekterar, entreprenören upphandlas och därefter genomförs produktionen. Kompetens, information och ansvar lämnas vidare från en aktör till nästa – nästan som i ett stafettlopp.
Det finns projekt där det fungerar utmärkt.
Men när projektet innehåller stora utmaningar, osäkerheter eller många beroenden kan det innebära att viktig kompetens kommer in först efter att avgörande beslut redan har fattats. Problem upptäcks senare, förändringar blir dyrare och möjligheten att tillsammans utveckla bättre lösningar minskar.
Partnering skapar möjlighet att förändra dessa förutsättningar.
I stället för att människor enbart kommer in efter varandra kan vi samla fler av de kompetenser som behövs medan projektet fortfarande går att påverka.
Det är här många av möjligheterna och fördelarna med partnering uppstår.
Partnering används idag som begrepp för många olika upplägg. Det finns beställare och organisationer som har utvecklat egna modeller, projekt där bara vissa delar av partnering används och andra där man mer generellt talar om samverkan.
För oss är partnering inte en etikett som sätts på ett projekt.
Det räcker inte att kalla ett projekt för partnering för att de möjligheter vi beskriver på den här sidan automatiskt ska uppstå.
Det finns inte heller bara ett exakt sätt att genomföra partnering. Varje projekt behöver anpassas efter sina behov, människor och förutsättningar.
Men allt är inte heller valfritt.
När vi på den här sidan beskriver möjligheter och fördelar utgår vi från partnering så som vi på URKRAFT har utvecklat, arbetat med och samlat erfarenheter av arbetsformen under många år.
För oss behöver helheten fungera.
Det handlar bland annat om hur entreprenören upphandlas och involveras, när olika kompetenser kommer in, hur affären och ersättningsformen utformas, hur ekonomin styrs och följs upp, hur organisation, roller, mandat och beslutsvägar byggs upp och hur vi aktivt arbetar med ledarskap, kultur, tillit och beteenden genom projektets olika skeden.
Vi beskriver denna helhet genom A-S-K modellen – Affären, Strukturen och Kulturen. Delarna behöver stödja varandra.
Om centrala delar väljs bort, förändras eller kommer in för sent förändras också förutsättningarna. Då kan vi inte självklart förvänta oss att alla de möjligheter och fördelar som vi beskriver här ska kunna tas till vara.
Det betyder inte att det bara finns ett sätt att arbeta med partnering. Tvärtom behöver arbetsformen anpassas till projektets behov.
Men våra erfarenheter visar att det finns principer och förutsättningar som behöver finnas på plats för att arbetsformen ska kunna skapa det värde den är tänkt att skapa.
Under många år har vi på URKRAFT följt partneringprojekt från upphandling och tidiga skeden genom projektering och produktion till färdigställande och slutredovisning.
När vi samlar våra egna erfarenheter och det som beställare, entreprenörer, konsulter, verksamheter och andra projektdeltagare beskriver i våra slutredovisningar framträder ett antal återkommande möjligheter och fördelar.
Här beskriver vi 17 av dem.
I ett mer traditionellt genomförande kommer olika aktörer ofta in efter varandra. Beställaren formulerar förutsättningarna, projektörer utvecklar lösningarna och entreprenören kommer in när mycket redan är bestämt.
Problemet är inte att kompetensen saknas. Problemet kan vara att den kommer in för sent för att kunna påverka.
En erfaren entreprenör kan se hur en konstruktion kan förenklas. En installatör kan upptäcka en bättre teknisk lösning. En yrkesarbetare kan se hur något kan produceras säkrare och effektivare. Driftorganisationen kan se konsekvenser som visar sig först när anläggningen ska användas.
Men om lösningen redan är låst blir möjligheten att använda kunskapen begränsad.
Möjligheten med partnering uppstår när vi kan involvera rätt kompetens vid rätt tidpunkt – medan den fortfarande kan göra skillnad.
Fördelen är alltså inte bara att projektet får tillgång till fler kompetenser.
Det är att vi kan använda kompetensen när den har störst möjlighet att skapa värde.
I flera av våra slutredovisningar återkommer just detta. I Backa Röd beskrev beställaren exempelvis möjligheten att få tillgång till allas kompetens från ett tidigt skede – även de strategiska underentreprenörernas – som ett viktigt argument för partnering.
I ett traditionellt genomförande behöver beställaren ofta beskriva relativt tydligt vad som ska upphandlas innan den som senare ska bygga lösningen kommer in.
Det finns då en risk att vi tidigt börjar beskriva lösningen, när vi egentligen först behöver förstå behovet.
Partnering skapar möjlighet att börja med frågan:
Vad behöver vi åstadkomma?
innan vi bestämmer exakt:
Vad ska vi bygga och hur ska det utformas?
När behov, funktion, kvalitet, ekonomi, tid och andra mål tydliggörs kan projektorganisationen tillsammans pröva olika vägar för att uppnå dem.
Det kan handla om planlösningar, tekniska system, material, energilösningar, produktionsmetoder, logistik – eller om hur mycket vi faktiskt behöver bygga.
Fördelen är att vi kan lägga mer kraft på att lösa rätt problem innan vi lägger kraft på att optimera en redan vald lösning.
Det ger också bättre förutsättningar att skilja mellan det vi måste ha, det vi behöver och det vi önskar – och använda projektets resurser där de skapar störst värde.
När projektering och produktion ligger långt ifrån varandra finns en risk att en lösning utvecklas långt innan den fullt ut har prövats mot byggbarhet, kostnad, tid, arbetsmiljö, drift och underhåll.
När entreprenören senare kommer in kan förändringar fortfarande vara möjliga – men de har blivit svårare och dyrare.
Möjligheten med partnering är att olika alternativ kan utvecklas och jämföras medan projektet fortfarande har handlingsutrymme.
En lösning kan vara dyrare att köpa in men snabbare och säkrare att montera. En annan kan innebära en högre investering men lägre energi- och underhållskostnader under många år.
När projektörer, entreprenörer, specialister, verksamhet och andra kompetenser kan värdera alternativen tillsammans får projektet ett bättre beslutsunderlag.
Det är också här innovation ofta uppstår.
Innovation behöver inte vara en stor teknisk uppfinning. Det kan vara en enklare konstruktion, en bättre arbetsmetod, prefabricering, smartare logistik eller en förändrad utformning som sparar både tid och resurser.
Fördelen är att förändringen kan göras på ritbordet i stället för ute i produktionen.
I alla bygg- och anläggningsprojekt finns olika kommersiella intressen.
De försvinner inte för att projektet genomförs i partnering.
I ett mer traditionellt upplägg kan avtalsgränserna däremot innebära att en lösning som är bra för en part inte självklart är bäst för projektet som helhet. Diskussionen riskerar då att handla om ansvar, gränsdragning och vem som ska bära en kostnad.
Möjligheten med partnering är att Affären, Strukturen och Kulturen kan utformas så att parternas intressen i större utsträckning stödjer projektets gemensamma mål.
Då kan vi oftare ställa frågan:
Vilken lösning är bäst för projektet?
I slutredovisningen från Ingelkärr–Stenkullen beskriver deltagare hur olika alternativ kunde värderas mer objektivt och hur fokus kunde flyttas från vem som skulle bära en viss kostnad till vilken lösning som sammantaget var bäst för projektet.
Fördelen är inte att parternas egna affärsintressen försvinner.
Fördelen är att vi kan skapa förutsättningar där det också ligger i parternas intresse att skapa största möjliga värde för projektet.
I ett sekventiellt projekt kan risker följa med från ett skede till nästa innan den kompetens som bäst förstår dem kommer in.
En produktionsrisk kan exempelvis vara svår att fullt ut bedöma utan människor som har erfarenhet av att faktiskt bygga lösningen. På motsvarande sätt kan en möjlighet upptäckas först när det blivit för sent eller för dyrt att använda den.
Möjligheten med partnering uppstår när rätt kompetenser kan arbeta tillsammans med risker och möjligheter redan medan lösningarna utvecklas.
Då kan tekniska, ekonomiska, produktionsmässiga, arbetsmiljömässiga och verksamhetsrelaterade perspektiv mötas tidigare.
Människor behöver samtidigt känna att det är bättre att säga:
”Här ser jag något vi behöver hantera.”
än att vänta tills frågan blivit ett faktiskt problem.
Fördelen är att projektet kan bli mer proaktivt.
Vi hanterar inte bara konsekvenserna av det som redan har hänt. Vi använder projektets samlade erfarenhet för att påverka det som ännu inte har hänt – och för att ta vara på möjligheter medan de fortfarande finns.
I ett traditionellt genomförande arbetar projektet ofta mer sekventiellt. Ett skede ska avslutas innan nästa kan börja. Projektering lämnas vidare till upphandling, som i sin tur lämnas vidare till produktion.
Det kan liknas vid ett stafettlopp, där information och ansvar lämnas från en aktör till nästa.
När frågor sedan uppstår kan de behöva gå tillbaka genom organisationen innan beslut kan fattas. Det skapar risk för väntan, överlämningar och omtag.
Möjligheten att använda tiden bättre uppstår när vi i partnering kan samla rätt kompetenser tidigare och arbeta mer parallellt.
Projektering, kalkyl, inköp, produktionsplanering, tillstånd och andra frågor kan utvecklas tillsammans där det är lämpligt. Beslut kan fattas när rätt människor finns runt bordet och vissa arbeten kan påbörjas samtidigt som andra delar fortfarande utvecklas.
I Ingelkärr–Stenkullen kunde produktionen påbörjas innan all projektering och alla tillstånd var färdiga. Projektet färdigställdes två månader tidigare än planerat.
I Trönninge beskrev projektledningen att skolan inte hade kunnat stå klar till den aktuella terminsstarten med ett mer traditionellt genomförande.
Fördelen är inte bara att projektet kan gå fortare.
Den stora möjligheten ligger i att minska väntan, överlämningar och omtag och använda den tillgängliga tiden till sådant som faktiskt för projektet framåt.
I ett traditionellt upplägg kan ekonomin lätt bli uppdelad mellan olika aktörer och olika skeden.
Beställaren har sin budget. Projektörerna utvecklar handlingar. Entreprenören räknar på det som projekterats. Om kostnaden då visar sig vara för hög kan projektet behöva gå tillbaka, prioritera bort eller projektera om.
Möjligheten med partnering uppstår när ekonomi, projektering och produktion kan utvecklas tillsammans.
När de som projekterar en lösning samtidigt får återkoppling från dem som ska köpa in och bygga den blir kostnaden en del av utvecklingen av lösningen – inte bara ett resultat som konstateras efteråt.
Öppenhet och transparens skapar samtidigt möjlighet att förstå vad pengarna faktiskt går till, vilka kostnadsdrivarna är och var projektet kan skapa mer värde.
I Ankarskolan beskrevs den öppna ekonomiska redovisningen bland annat som ett sätt att skapa förtroende, öka kostnadsmedvetandet, göra prisvärda inköp och kunna redovisa hur offentliga medel hade använts.
Fördelen är att ekonomin kan användas som ett aktivt styrmedel genom projektet.
Möjligheten ligger alltså inte i löpande räkning.
Den ligger i möjligheten att styra ekonomin tillsammans.
I ett mer uppdelat genomförande finns en risk att varje beslut optimeras utifrån sin egen del.
Men det billigaste alternativet i ett enskilt skede är inte alltid det alternativ som ger lägst kostnad eller störst värde över tid.
En högre investering kan ge längre livslängd, lägre energianvändning, mindre underhåll, bättre funktion, bättre arbetsmiljö, större flexibilitet eller lägre driftkostnader.
Möjligheten med partnering är att fler perspektiv kan vägas samman innan beslut fattas.
Då behöver frågan vara större än:
Vad kostar det att bygga?
Vi behöver också fråga:
Vilket värde skapar investeringen under sin livslängd?
Det gäller inte minst när vi bygger samhällsviktig infrastruktur, skolor, sjukhus, vattenverk, avloppsreningsverk och andra anläggningar som ska fungera under många decennier.
För oss handlar det om två parallella rörelser:
Öka det som skapar värde – och minska det som inte skapar värde.
Fördelen är att projektet kan optimera helheten, inte bara den enskilda investeringskostnaden.
I traditionella processer kan verksamhet och brukare ibland få frågor först när projektet redan kommit långt.
Men att fråga när lösningen redan är bestämd är inte samma sak som att ge verklig möjlighet att påverka.
Möjligheten med partnering är att verksamhet och brukare kan involveras medan projektet fortfarande har handlingsutrymme.
I en skola kan det vara elever, pedagoger och skolledning. På ett sjukhus vårdpersonal och andra verksamheter. I ett äldreboende personal och boende. I andra projekt kan det vara driftorganisation, hyresgäster eller andra användare.
De kan bidra med kunskap om hur byggnaden eller anläggningen faktiskt ska fungera – kunskap som inte alltid finns hos dem som projekterar och bygger den.
Fördelen är att vi kan skapa bättre funktion och samtidigt minska risken att bygga sådant verksamheten egentligen inte behöver.
Bygg- och anläggningsprojekt innehåller avtal, ekonomiska intressen, ansvar och risker. Det kan skapa en kultur där parterna bevakar sina positioner och där information ibland hålls inom den egna organisationen.
Det är inte svårt att förstå varför.
Men när mycket energi används till att skydda den egna positionen blir det svårare att använda projektets samlade kompetens.
Möjligheten med partnering är att aktivt bygga en annan kultur.
Några viktiga ord är tillit, öppenhet, transparens och förtroende.
Ordet tillit är speciellt. Det stavas likadant framifrån som bakifrån.
Det finns en symbolik i det.
För att få tillit behöver vi också visa tillit.
Tillit kan inte vara något som den ena parten kräver av den andra. Den behöver byggas ömsesidigt genom hur vi agerar, delar information, håller vad vi lovar och hanterar de frågor där vi tycker olika.
Transparens är mer än att få se
Öppenhet och transparens innebär inte bara att beställaren får se kalkyler, fakturor, tidrapporter eller andra handlingar.
Verklig transparens innebär också att vi öppet resonerar om vägvalen:
Vad vet vi? Vad vet vi inte? Vilka alternativ finns? Vad kostar de? Vilka konsekvenser får de? Vilka risker ser vi? Och vad bedömer vi tillsammans är bäst för projektet?
Det är först när informationen används i en öppen dialog som transparensen verkligen skapar värde.
När människor har förtroende för varandra behöver mindre energi läggas på att bevaka positioner och skydda information.
Det betyder inte att uppföljning, kontroll eller tydliga krav försvinner. Partnering bygger fortfarande på affärsmässighet, ansvar och tydlighet.
Men kontroll ska finnas där den behövs och skapar värde – inte därför att utgångspunkten är att parterna inte litar på varandra.
Fördelen är att mer av människornas energi och kompetens kan användas till projektets utmaningar i stället för till att bevaka varandra.
När människor känner tillit och förtroende ökar också möjligheten att våga fråga, ifrågasätta, erkänna osäkerhet, be om hjälp, dela kunskap, lyfta problem och komma med nya idéer.
Bygg- och anläggningsbranschen organiseras till stor del i tillfälliga projektorganisationer.
När ett projekt avslutas löses organisationen ofta upp. Nästa projekt börjar med nya människor, nya relationer och nya arbetssätt.
Det innebär en risk att värdefull erfarenhet försvinner och att nästa projekt behöver lära sig samma saker en gång till.
Möjligheten blir särskilt stor i strategisk partnering, där organisation, arbetssätt och relationer kan utvecklas från projekt till projekt.
Fungerande team kan behållas. Bra lösningar kan återanvändas. Processer kan förbättras. Gemensamma standarder kan utvecklas och erfarenheter från ett projekt kan omsättas direkt i nästa.
I Värmdö redovisades bland annat lägre projekterings- och byggherrekostnader samt betydande tidsbesparingar genom minskad upphandlingstid.
Fördelen är att nästa projekt inte behöver börja från noll.
Partnering blir då inte bara ett sätt att genomföra ett projekt.
Det blir ett sätt att utveckla förmågan att genomföra nästa projekt bättre.
När människor arbetar i tydligt avgränsade roller och organisationer finns en risk att var och en främst utvecklar kunskap inom sin egen del av processen.
Partnering skapar möjlighet att komma närmare varandras verklighet.
Beställaren lär sig mer om produktion och marknad. Entreprenören lär sig mer om verksamheten och beställarens behov. Projektörer kommer närmare produktionen. Yrkesgrupper får större förståelse för varandras perspektiv.
Möjligheten är alltså att projektet inte bara producerar en byggnad eller anläggning – utan också ny kunskap och erfarenhet.
När den kunskapen sedan förs tillbaka till respektive organisation kan värdet leva vidare långt efter slutbesiktningen.
Fördelen är att beställare, entreprenörer och andra aktörer kan stå bättre rustade inför nästa investering.
Rätt genomförd kan partnering därför bli en plattform för utveckling av projektet, människorna och organisationerna samtidigt.
I stora bygg- och anläggningsprojekt kan leverantörskedjorna bli långa och förändras under genomförandet.
Det räcker därför inte alltid att ställa krav i upphandlingen och utgå från att de därefter automatiskt efterlevs.
Möjligheten med partnering är att beställare och entreprenör från början kan göra leverantörskedjan till en gemensam och aktiv projektfråga.
Tillsammans kan man skapa tydliga principer för inköp och upphandlingar, krav på underentreprenörer och leverantörer, antal underentreprenörsled, kontroller, vidareföring av krav och hantering av avvikelser.
Bemannings- och resurslistor kan skapa transparens kring vilka företag och personer som är planerade att arbeta i projektet. Uppgifterna kan sedan följas upp mot vilka som faktiskt registreras och arbetar på arbetsplatsen.
Fördelen är att kraven inte bara finns på papper – utan kan följas upp under genomförandet.
Det ger bättre förutsättningar att veta vilka företag och människor som faktiskt arbetar i projektet och under vilka förutsättningar de gör det.
Arbetet mot arbetslivskriminalitet kan därmed bli en integrerad del av projektstyrningen.
Många arbetsmiljörisker i produktionen påverkas av beslut som fattats långt innan produktionen börjar.
När den som senare ska bygga kommer in sent kan konstruktioner, material, montageprinciper och andra lösningar redan vara bestämda.
Då återstår ibland att försöka hantera arbetsmiljörisken inom den lösning som redan valts.
Möjligheten med partnering är att produktions- och arbetsmiljökompetens kan påverka medan projektet fortfarande projekteras och planeras.
Entreprenörer, projektörer, yrkesarbetare och andra kan tillsammans arbeta med hur konstruktioner kan byggas säkert, arbetsmetoder, prefabricering, tunga lyft, montage, maskiner och hjälpmedel, transporter, logistik, etablering och ordningsföljden mellan olika arbetsmoment.
Men arbetsmiljö handlar om mer än fysisk säkerhet.
Redan från projektstarten kan vi också arbeta med ledarskap, attityder, beteenden, gemensamma spelregler, samlokalisering och en kultur där människor vågar fråga, hjälpa varandra och säga till när något inte fungerar.
Fördelen är att arbetsmiljön kan förebyggas och utvecklas – inte bara hanteras när problemen redan finns.
Vi behöver alltså både:
projektera för en säker fysisk arbetsmiljö
och
organisera för en god organisatorisk och social arbetsmiljö.
Produktivitetsdiskussionen handlar ibland om hur människor kan arbeta snabbare.
Men en minst lika viktig fråga är:
Hur mycket av den tid och de resurser vi använder skapar faktiskt värde?
I bygg- och anläggningsprojekt går resurser åt till väntan, omtag, fel, informationsbrister, onödiga transporter, dålig logistik, dubbelarbete, sena beslut och lösningar som är svårare att producera än nödvändigt.
I ett sekventiellt genomförande kan många av dessa förutsättningar redan vara bestämda när produktionskompetensen kommer in.
Möjligheten med partnering är att människor som vet hur något ska produceras kan vara med när lösningen utvecklas.
Entreprenör, yrkesarbetare, arkitekt, konstruktör och installationskompetens kan tillsammans fråga:
Hur ska detta faktiskt byggas?
Hur lång tid tar det?
Kan konstruktionen förenklas?
Kan vi prefabricera?
Kan antalet arbetsmoment minskas?
Kan vi undvika att bygga och sedan göra om?
Kan material, maskiner och leveranser planeras bättre?
Här finns en tydlig koppling till Lean och arbetet med att minska aktiviteter som inte skapar värde.
Fördelen är inte att människor ska springa fortare.
Fördelen är att vi kan skapa bättre förutsättningar för att göra rätt saker på ett effektivare sätt.
Det innebär att en större del av projektets tid, pengar och kompetens kan användas till sådant som faktiskt skapar värde.
I traditionella projektorganisationer kan titel, företagstillhörighet och formell roll få stor betydelse för vem som kommer till tals och när.
Men den bästa kunskapen finns inte alltid högst upp i organisationen.
Möjligheten med partnering är att i större utsträckning bygga projektorganisationen kring vilken kompetens människor kan bidra med.
Redan i upphandlingen kan kompetens, erfarenhet, organisation, nyckelpersoner, arbetssätt och förmåga att bidra till en väl fungerande samverkan ges betydelse.
I våra partneringprojekt upplever vi ofta en större blandning av yngre och äldre, kvinnor och män och människor med olika professioner och erfarenheter.
Men representation är inte tillräckligt.
Den viktigare frågan är:
Får människor faktiskt möjlighet att bidra?
En yngre projektmedarbetare kan ha kunskap som en betydligt mer erfaren kollega saknar. En yrkesarbetare kan upptäcka en produktionsrisk som projektören inte har sett. En person från verksamheten kan identifiera en funktionell brist som ingen teknisk specialist har upptäckt.
En stark partneringkultur innebär inte att alla ska tänka lika eller alltid hålla med varandra.
Tvärtom.
Olika erfarenheter, perspektiv och uppfattningar behövs för att fatta bra beslut.
Fördelen är att projektet kan använda en större del av den kompetens som faktiskt finns hos människorna i organisationen.
Det skapar samtidigt bättre förutsättningar för jämställdhet, inkludering, utveckling och kompetensförsörjning.
Många av de samhällsinvesteringar vi arbetar med genomförs mycket sällan av den enskilda beställarorganisationen.
Ett nytt vattenverk, avloppsreningsverk, sjukhus, en större vårdbyggnad, simhall, fördelningsstation, råvattenledning, översvämningsskyddad kaj eller annan samhällsviktig anläggning kanske byggs eller genomgår en större förändring med flera decenniers mellanrum.
Det är därför orimligt att förvänta sig att all den senaste kunskapen alltid ska finnas i den egna organisationen.
Samtidigt finns det människor på marknaden som nyligen har projekterat, kalkylerat, byggt, driftsatt eller arbetat med just den typen av anläggning.
Möjligheten med partnering är att aktivt söka den kompetensen och få in den medan projektet fortfarande går att påverka.
Redan i upphandlingen kan vi efterfråga företag och nyckelpersoner med relevant erfarenhet. Därefter kan ytterligare kompetens tillföras genom projektörer, specialister, strategiska underentreprenörer, leverantörer och andra aktörer.
Alla människor behöver naturligtvis inte tidigare ha genomfört exakt samma typ av projekt. Vi behöver också människor som utvecklas, utmanar gamla sanningar och tillför nya perspektiv.
Men i avgörande frågor behöver projektorganisationen säkerställa att det finns människor med relevant erfarenhet och aktuell kunskap.
Om vi exempelvis ska bygga ett nytt vattenverk finns ett stort värde i att få in människor som nyligen har arbetat med motsvarande anläggningar. De kan ha med sig erfarenheter av vilka lösningar som fungerat och inte fungerat, aktuella kostnadsnivåer, nya tekniska lösningar, produktionsmetoder, leverantörsmarknaden, drift och underhåll och risker som uppstått i andra projekt.
Fördelen är att nästa projekt inte behöver börja där det förra började.
Vi kan börja där den senaste kunskapen befinner sig.
Det är särskilt betydelsefullt när investeringarna ska fungera under många decennier. Då behöver vi kunskap inte bara om vad något kostar att bygga idag, utan om funktion, produktion, drift, underhåll, energi, arbetsmiljö, flexibilitet och framtida utveckling.
Vi behöver alltså inte begränsa projektet till den kunskap som råkar finnas i den egna organisationen.
Vi kan söka, välja och samla den kompetens och erfarenhet som den aktuella utmaningen behöver.
När vi ser på de 17 områdena finns en gemensam nämnare.
Partnering skapar inte värdet i sig.
Arbetsformen skapar möjlighet att förändra förutsättningarna för hur projektet genomförs.
I stället för ett stafettlopp där kompetens, information och ansvar successivt lämnas från en aktör till nästa kan vi samla fler av de människor som behövs medan det fortfarande finns möjlighet att påverka.
Vi kan föra samman behov, projektering, ekonomi, produktion, verksamhet, drift och förvaltning tidigare.
Vi kan arbeta mer parallellt.
Vi kan diskutera vägval innan de är låsta.
Vi kan bearbeta risker innan de blivit problem och möjligheter innan de gått förlorade.
Vi kan söka den kompetens vi behöver i stället för att begränsa oss till den kompetens vi redan har.
Och vi kan använda projektets samlade kompetens för att skapa största möjliga värde av de resurser som investeras.
Det är där vi på URKRAFT ser många av de stora möjligheterna och fördelarna med partnering.
De möjligheter vi beskriver uppstår inte enbart genom att ett projekt kallas partnering.
De behöver skapas, utvecklas och tas till vara.
Hur stora möjligheterna blir beror bland annat på hur projektets upphandling, affär, ekonomi, organisation, beslutsvägar, roller, ledarskap och kultur utformas.
Det är därför vi på URKRAFT arbetar utifrån A-S-K modellen – Affären, Strukturen och Kulturen.
Affären behöver skapa förutsättningar och incitament som stödjer projektets bästa.
Strukturen behöver ge tydliga roller, mandat, beslutsvägar, mötesformer, ekonomistyrning och uppföljning.
Kulturen behöver skapa tillit, öppenhet, ansvarstagande och beteenden som gör att människor faktiskt använder de möjligheter som Affären och Strukturen har skapat.
Alla tre behöver stödja varandra.
När de gör det öppnas möjligheten att använda partnering till något betydligt större än att bara skapa ett gott samarbete.
Vi kan skapa förutsättningar för människor med olika kompetenser och erfarenheter att tillsammans utveckla bättre lösningar och skapa största möjliga värde för projektet.
Möjligheterna med partnering är många. Samtidigt ställer arbetsformen krav på hur projektet upphandlas, organiseras, leds, styrs och följs upp.
Det finns därför också risker och berättigade farhågor som behöver förstås och hanteras.
Det kan exempelvis handla om ekonomistyrning, roller och mandat, beställarens kontroll, konkurrens, personberoenden eller risken att tillit misstolkas som att uppföljning inte behövs.
På samma sätt som vi här har beskrivit varför möjligheterna uppstår, behöver vi därför också förstå vad som kan gå fel, varför det kan gå fel och hur riskerna kan förebyggas och hanteras.
Det beskriver vi vidare på sidan Risker och farhågor med partnering.
I partnering kliver beställaren in och är en aktiv part i projektet. Det betyder att beställaren är delaktig i möten och med i processen från den stund kontraktet är undertecknat och hela vägen tills det avslutas.
Läs mer
URKRAFTs experter svarar*: I ett partneringprojekt ska det finnas en tydlig konflikttrappa, eller eskaleringsmodell, för hur oenigheter och konflikter ska hanteras.
Grundprincipen är att en fråga ska försöka lösas så nära den nivå där den har uppstått som möjligt. De människor som berörs av frågan ska alltså först ges möjlighet att tillsammans hitta en lösning.
Om frågan inte kan lösas inom en överenskommen, relativt kort tid ska den inte bli liggande. Den lyfts då vidare till nästa nivå i projektorganisationen, exempelvis projektledningsgruppen. Om frågan inte heller kan lösas där går den vidare till styrgrupp eller projektråd och, om det fortfarande behövs, slutligen till parternas ombud.
Syftet med konflikttrappan är inte att snabbt föra frågor uppåt i organisationen. Tvärtom är målsättningen att lösa dem så långt ner i organisationen som möjligt, där kunskapen om frågan ofta finns. Men lika viktigt är att en olöst konflikt inte tillåts bli liggande och växa. Därför behöver det finnas tydliga tidsgränser för när frågan ska lyftas vidare.
Vår erfarenhet är att det är mycket ovanligt att konflikter behöver gå hela vägen upp till ombudsnivå, men det förekommer. Därför behöver strukturen finnas på plats redan från början – innan en konflikt uppstår.
Partnering innebär samtidigt inte att parternas avtalade rättigheter och skyldigheter försvinner. Om en allvarlig konflikt inte kan lösas inom partneringorganisationen finns ytterst de möjligheter och rättsverkningar som följer av parternas kontrakt och tillämpliga standardavtal. Partnering ersätter alltså inte den juridiska strukturen – konflikttrappan skapar ytterligare möjligheter att lösa frågor innan man behöver hamna där.
Men det viktigaste konfliktarbetet börjar egentligen långt tidigare. Redan i upphandlingen behöver beställaren vara tydlig med vad man förväntar sig av de människor och organisationer som ska arbeta tillsammans. Genom krav och utvärdering kan man skapa bättre förutsättningar för att få in människor som har förmåga att kommunicera, hantera olika uppfattningar och lösa problem tillsammans.
Målet är alltså inte att bygga en organisation som aldrig får konflikter. Målet är att bygga en organisation som upptäcker dem tidigt, försöker lösa dem nära där de uppstår och har en tydlig väg vidare när det inte lyckas.
URKRAFTs experter svarar*: För att skapa rätt ekonomiska drivkrafter behöver beställaren först förstå affären ur entreprenörens, konsultens och leverantörens perspektiv.
Alla företag som deltar i projektet behöver ha en fungerande affär. De behöver förstå hur de får betalt, vilka kostnader de får ersättning för, vilka risker de tar och vilka delar av det ekonomiska utfallet de själva kan påverka.
Därför behöver beställaren redan när upphandlings- och affärsstrategin utformas ställa sig frågan: Vad innebär det ekonomiska upplägg vi skapar för de företag som vi vill ska arbeta tillsammans med oss?
En viktig del är att skapa tydlighet och förutsägbarhet. Entreprenören behöver kunna förstå hur den egna ekonomin fungerar i projektet och vilka ekonomiska risker som finns. Detsamma gäller konsulter, underentreprenörer och leverantörer.
För oss handlar det också om att så långt det är möjligt inte lägga ekonomiska risker på en part som den parten saknar möjlighet att påverka. Om ett företag förväntas bära en risk behöver det också finnas rimliga möjligheter att förstå, hantera och påverka den.
Det ekonomiska upplägget behöver dessutom stödja den organisation och de beteenden som projektet efterfrågar. Om beställaren exempelvis vill ha tillgång till vissa kompetenser under en längre tid behöver ersättningen ge rimliga förutsättningar för företaget att faktiskt behålla dessa resurser i projektet. Annars kan beställaren skapa en ekonomisk drivkraft som går i motsatt riktning mot det man vill uppnå.
Det betyder inte att beställaren ska ta bort entreprenörens eller andra aktörers affärsmässiga ansvar. Men beställaren behöver förstå konsekvenserna av den affär man konstruerar.
Vi på URKRAFT tycker därför att diskussionen om ekonomiska drivkrafter behöver börja tidigare än vid frågan om bonus eller incitament. Den börjar redan när projektets affärsstrategi utformas: ersättningsprinciper, arvoden, riskfördelning, organisation, inköp och ekonomisk uppföljning påverkar alla hur företagen kommer att agera.
En bra affär i partnering ska ge varje part möjlighet att göra en sund affär samtidigt som det ekonomiskt rationella beteendet också stödjer projektets bästa.
URKRAFTs experter svarar*: Partnering tar inte bort riskerna i ett bygg- eller anläggningsprojekt. Arbetsformen kan skapa bättre förutsättningar för att identifiera, förebygga och hantera dem, men partnering ställer samtidigt krav på både organisationen, människorna och de system som ska stödja projektet.
En av de största riskerna är att man säger att man arbetar i partnering, men i praktiken fortsätter att arbeta ungefär som tidigare. När projektet utsätts för tidspress, ekonomiska problem eller andra svårigheter är det lätt att människor och organisationer faller tillbaka i traditionella roller och börjar bevaka den egna organisationens intressen i stället för att tillsammans försöka lösa frågan utifrån projektets bästa.
En annan risk är att partnering stannar hos några personer i projektledningen. Om konsulter, underentreprenörer, leverantörer, yrkesarbetare och andra viktiga aktörer inte förstår arbetsformen, projektets mål och sin egen roll i helheten får projektet inte tillgång till den samlade kompetens som partnering är tänkt att skapa.
Beställarens organisation är också avgörande. Om beställaren inte har tillräcklig kompetens, tid, resurser eller mandat kan beslut fördröjas och det gemensamma utvecklingsarbetet försvåras. Partnering kräver en aktiv och engagerad beställare – entreprenören kan inte ersätta beställarens ansvar och kompetens.
Vi ser också risker om Affären, Strukturen och Kulturen inte stödjer varandra. Det hjälper exempelvis inte att tala om öppenhet om ekonomin inte är transparent, om beslutsvägarna är otydliga eller om de ekonomiska systemen skapar drivkrafter som motverkar projektets bästa.
På samma sätt finns en risk i att bli för överens. Partnering innebär inte att konflikter och olika uppfattningar ska undvikas. Om viljan att bevara en god relation gör att svåra frågor inte lyfts kan problem ligga kvar under ytan och växa. En fungerande partneringkultur behöver därför ge utrymme även för oenighet och konstruktiva konflikter.
Ytterligare en risk är personberoendet. När nyckelpersoner byts ut försvinner inte bara kompetens utan även relationer, projekthistorik och delar av den kultur som byggts upp. Därför behöver arbetsformen vara tillräckligt robust för att fungera även när organisationen förändras över tid.
Slutligen finns risken att partnering reduceras till aktiviteter – en startworkshop, gemensamma mål, några teamövningar och en partneringöverenskommelse eller partneringdeklaration. Sådana aktiviteter och dokument kan vara viktiga, men de skapar inte arbetsformen i sig.
Vår erfarenhet är att partnering behöver byggas, ledas, följas upp och utvecklas under hela projektet. En viktig del är därför att återkommande ställa frågan: Fungerar Affären, Strukturen och Kulturen fortfarande tillsammans på det sätt vi avsåg – eller behöver något förändras?
Det är först när organisationen vågar identifiera även riskerna i den egna arbetsformen som partnering kan användas för att bättre hantera riskerna i själva projektet.
URKRAFTs experter svarar*: För oss på URKRAFT innebär öppen ekonomi att parterna har den insyn i projektets ekonomi som behövs för att tillsammans kunna förstå, följa upp och påverka den.
Öppen ekonomi handlar alltså inte bara om att beställaren i efterhand ska kunna kontrollera entreprenörens fakturor och kostnader. Det viktiga är att den ekonomiska informationen används aktivt under projektets gång för att fatta bättre beslut.
Det börjar redan i planeringen. Budgetar, kalkyler, resursbehov, inköp, risker och möjligheter behöver göras synliga och begripliga för dem som ska arbeta med och fatta beslut om projektets ekonomi. När projektet utvecklas följs detta upp mot verkligt utfall och kompletteras med prognoser för återstående arbete.
Öppenheten är också viktig innan kostnaderna uppstår. När entreprenören exempelvis ansvarar för upphandling av underentreprenörer, leverantörer, konsulter eller andra aktörer behöver beställaren ha insyn och möjlighet till samråd kring upphandlingen. Det handlar inte om att beställaren ska ta över entreprenörens ansvar för inköpet, utan om att tillsammans skapa förutsättningar för konkurrens och tydliga kriterier för vad som är viktigt i valet av aktör. På så sätt kan projektet inte bara följa vad något kostade, utan också vara med och skapa förutsättningarna för att rätt aktör väljs på rätt grunder innan kostnaden uppstår.
På så sätt kan projektorganisationen hela tiden ställa frågor som: Var befinner vi oss ekonomiskt? Varför ser kostnaderna ut som de gör? Vad återstår? Vart är vi på väg – och vad kan vi fortfarande påverka?
Öppenheten behöver också omfatta de kostnader som uppstår genom inköp av material, underentreprenörer, konsulter och andra köpta tjänster. För oss innebär det att projektet ska kunna följa verkliga nettokostnader, där exempelvis rabatter, bonusar och återbäringar hanteras öppet enligt den affär som parterna har kommit överens om.
Men öppen ekonomi innebär inte att alla i projektet behöver ha tillgång till all ekonomisk information. Insynen behöver finnas hos rätt personer och på den nivå som behövs för att kunna styra, följa upp och fatta beslut. Det behöver också vara tydligt från början vilken ekonomisk information som ska vara öppen, hur den ska redovisas och hur den ska följas upp.
Öppen ekonomi bygger därför både på transparens och struktur. Om informationen finns men är svår att förstå, kommer för sent eller inte används i projektets styrning skapar öppenheten i sig begränsat värde.
För oss är målet alltså inte öppenhet för öppenhetens skull. Målet är att använda den ekonomiska transparensen för att skapa en gemensam förståelse för projektets ekonomi och ge organisationen möjlighet att agera medan det fortfarande går att påverka resultatet.
Öppen ekonomi är därför inte samma sak som löpande räkning. Löpande räkning beskriver en ersättningsform. Öppen ekonomi beskriver hur vi skapar insyn och använder ekonomisk information för att tillsammans styra projektet.
URKRAFTs experter svarar*: Tidigare har partnering ofta beskrivits som en arbetsform för komplexa projekt. Vi på URKRAFT använder i dag hellre begreppet utmanande projekt. Utmaningen behöver inte vara att projektet är tekniskt komplicerat – den kan lika gärna finnas i beställarens behov, organisation, kompetens eller i förutsättningarna för genomförandet.
Det kan exempelvis handla om sällanprojekt, som en kommun, region eller annan beställare kanske bara genomför någon enstaka gång under många år. Då kan viktig erfarenhet och kompetens behöva hämtas från konsulter, entreprenörer och leverantörer som arbetar med motsvarande projekt på andra håll.
Även ombyggnader, renoveringar och tillbyggnader kan lämpa sig väl för partnering. Där är det ofta svårt att i förväg beskriva alla förutsättningar i färdiga handlingar eftersom man inte fullt ut vet vad som döljer sig i den befintliga byggnaden eller anläggningen. Detsamma gäller projekt där beställaren känner sitt behov men ännu inte vet exakt vilken lösning som bäst tillgodoser det.
Vår erfarenhet är därför att en viktig fråga är: Kan beställaren tillräckligt tydligt beskriva det som ska genomföras i handlingar, så att marknadens aktörer på likvärdiga förutsättningar kan lämna anbud och prissätta det som efterfrågas? Om inte, och projektet behöver utvecklas successivt med hjälp av den samlade kompetensen, kan partnering vara en lämplig arbetsform.
Partnering är däremot inte automatiskt rätt bara för att ett projekt är stort eller utmanande. Beställaren behöver också vilja och kunna vara aktiv i projektets utveckling.
Läs mer om när partnering passar, hur arbetsformen är uppbyggd och vilka förutsättningar den kräver på vår sida ”Vad är partnering?”.