URKRAFTs experter svarar*: Partnering tar inte bort riskerna i ett bygg- eller anläggningsprojekt. Arbetsformen kan skapa bättre förutsättningar för att identifiera, förebygga och hantera dem, men partnering ställer samtidigt krav på både organisationen, människorna och de system som ska stödja projektet.
En av de största riskerna är att man säger att man arbetar i partnering, men i praktiken fortsätter att arbeta ungefär som tidigare. När projektet utsätts för tidspress, ekonomiska problem eller andra svårigheter är det lätt att människor och organisationer faller tillbaka i traditionella roller och börjar bevaka den egna organisationens intressen i stället för att tillsammans försöka lösa frågan utifrån projektets bästa.
En annan risk är att partnering stannar hos några personer i projektledningen. Om konsulter, underentreprenörer, leverantörer, yrkesarbetare och andra viktiga aktörer inte förstår arbetsformen, projektets mål och sin egen roll i helheten får projektet inte tillgång till den samlade kompetens som partnering är tänkt att skapa.
Beställarens organisation är också avgörande. Om beställaren inte har tillräcklig kompetens, tid, resurser eller mandat kan beslut fördröjas och det gemensamma utvecklingsarbetet försvåras. Partnering kräver en aktiv och engagerad beställare – entreprenören kan inte ersätta beställarens ansvar och kompetens.
Vi ser också risker om Affären, Strukturen och Kulturen inte stödjer varandra. Det hjälper exempelvis inte att tala om öppenhet om ekonomin inte är transparent, om beslutsvägarna är otydliga eller om de ekonomiska systemen skapar drivkrafter som motverkar projektets bästa.
På samma sätt finns en risk i att bli för överens. Partnering innebär inte att konflikter och olika uppfattningar ska undvikas. Om viljan att bevara en god relation gör att svåra frågor inte lyfts kan problem ligga kvar under ytan och växa. En fungerande partneringkultur behöver därför ge utrymme även för oenighet och konstruktiva konflikter.
Ytterligare en risk är personberoendet. När nyckelpersoner byts ut försvinner inte bara kompetens utan även relationer, projekthistorik och delar av den kultur som byggts upp. Därför behöver arbetsformen vara tillräckligt robust för att fungera även när organisationen förändras över tid.
Slutligen finns risken att partnering reduceras till aktiviteter – en startworkshop, gemensamma mål, några teamövningar och en partneringöverenskommelse eller partneringdeklaration. Sådana aktiviteter och dokument kan vara viktiga, men de skapar inte arbetsformen i sig.
Vår erfarenhet är att partnering behöver byggas, ledas, följas upp och utvecklas under hela projektet. En viktig del är därför att återkommande ställa frågan: Fungerar Affären, Strukturen och Kulturen fortfarande tillsammans på det sätt vi avsåg – eller behöver något förändras?
Det är först när organisationen vågar identifiera även riskerna i den egna arbetsformen som partnering kan användas för att bättre hantera riskerna i själva projektet.
Författare
