Självkostnad – material & köpta tjänster

Innehållsförteckning: Självkostnad – material & köpta tjänster

• Vad kostar materialet egentligen?
• Varför arbetar vi med självkostnad?
• Partnering är inte samma sak som löpande räkning
• Företag ska tjäna pengar – frågan är var affären ligger
• Varför räcker inte fakturan?
• Våra principer för självkostnad
• Så arbetar vi med material och köpta tjänster
• Från verklig kostnad till verkligt värde
• Vill du fördjupa dig?

Vad kostar materialet egentligen?

En stor del av kostnaderna i bygg- och anläggningsprojekt består av material, köpta tjänster och olika arbetsplatskostnader. Det handlar exempelvis om byggmaterial, produkter, underentreprenörer, installatörer, konsulter, maskiner, transporter och etablering av arbetsplatsen med bodar, tillfälliga installationer, stängsel, avgränsningar av arbetsområdet och andra gemensamma resurser som behövs för att genomföra projektet.

Vid första anblick kan kostnaden verka enkel att fastställa. Det finns en offert, en beställning och en faktura. Men verkligheten är ofta mer komplex.

Projektpriser, direktrabatter, årsomsättningsrabatter, bonusar, återbäringar och andra ekonomiska förmåner kan innebära att fakturan inte visar hela den ekonomiska bilden. Kostnader kan dessutom passera genom flera leverantörer eller koncernbolag innan de når projektet.

För oss på URKRAFT är det därför viktigt att skilja mellan att se en kostnad och att förstå en kostnad.

Öppen ekonomi handlar inte bara om att kontrollera vad som redan har fakturerats. Den ska hjälpa projektets parter att förstå ekonomin, jämföra alternativ och påverka kostnaderna medan det fortfarande finns möjlighet att göra det.

Öppen ekonomi är inte ett mål i sig. Den är ett verktyg för bättre beslut och bättre användning av projektets resurser.

Varför arbetar vi med självkostnad?

Partnering är inte samma sak som löpande räkning

En återkommande missuppfattning är att partnering innebär att entreprenören arbetar på löpande räkning och att beställaren därefter betalar de kostnader som uppstår.

Det är två olika saker.

Partnering är en arbetsform. Löpande räkning är en ersättningsform.

Självkostnadsprincipen har funnits långt innan partnering och regleras bland annat i AB 04 och ABT 06. Där behandlas frågor om självkostnad, entreprenörsarvode, rabatter, konkurrensutsättning och beställarens granskningsrätt.

Grundprincipen är också att entreprenören ska agera så att beställaren får bästa tekniska och ekonomiska resultat.

Partnering har alltså inte skapat frågan om självkostnad och transparens. Däremot ger arbetsformen goda möjligheter att hantera dessa frågor tillsammans och mer aktivt.

Företag ska tjäna pengar – frågan är var affären ligger

En entreprenör ska självklart kunna göra en bra affär. Det gäller även underentreprenörer, installatörer, konsulter och leverantörer.

I en traditionell entreprenad med fast pris ligger entreprenörens kalkyl, inköpsvillkor, risker och förväntade lönsamhet bakom det pris som lämnas. Om entreprenören därefter gör bättre inköp eller effektiviserar produktionen kan det förbättra företagets resultat, medan det avtalade fasta priset i grunden består.

När ersättning sker enligt självkostnadsprincipen behöver affären vara tydligare. Parterna behöver veta vilka kostnader som ska ersättas som självkostnad och vilken ersättning som ska täckas genom entreprenörsarvodet.

I AB 04 och ABT 06 skiljs självkostnader från entreprenörsarvodet, som bland annat omfattar vinst och centraladministration. Standardavtalen innehåller samtidigt särskilda regler för hur rabatter ska hanteras.

Det ligger nära vår grundsyn på partnering:

Entreprenören ska kunna tjäna pengar på den affär som parterna har kommit överens om – inte vara beroende av dolda marginaler eller svårgenomträngliga rabattsystem för att få affären att fungera.

Det förutsätter också att underentreprenörer och installatörer får möjlighet att göra en sund och långsiktigt hållbar affär utifrån samma grundläggande principer.

Varför räcker inte fakturan?

Konkurrensverket har under lång tid uppmärksammat bristande pristransparens inom byggmaterialmarknaden. Särskilt inom installationsbranschen, där handeln ofta sker genom grossister, förekommer omfattande system med direktrabatter, retroaktiva rabatter, bonusar och andra ersättningar.

I rapporten Pristransparens på byggmaterial (2025) beskriver Konkurrensverket hur sådana system kan göra det svårt för beställaren att se den verkliga materialkostnaden. Myndigheten uppmärksammar också att vissa retroaktiva ersättningar kan skapa felaktiga ekonomiska incitament vid ersättning enligt självkostnadsprincipen.

Det betyder inte att rabatter i sig är ett problem. Tvärtom ska goda inköpsvillkor kunna bidra till en bättre affär. Problemet uppstår när ekonomiska förmåner inte redovisas eller hanteras enligt den överenskomna affären, eller när de påverkar vilka inköp som görs.

En hög rabatt innebär dessutom inte automatiskt ett lågt pris. En produkt med 80 procents rabatt kan fortfarande vara dyrare än en likvärdig produkt med 60 procents rabatt.

Det viktiga är inte rabattens storlek, utan den verkliga kostnaden och vilket värde inköpet skapar för projektet.

Det finns företag som arbetar annorlunda

Samtidigt är det viktigt att skilja mellan de problematiska affärsmodeller som uppmärksammas och de företag som aktivt arbetar för att skapa större transparens.

Vi på URKRAFT möter både byggentreprenörer och installationsföretag som har utvecklat sina verksamheter för att arbeta med partnering, öppna böcker, tydliga entreprenörsarvoden och gemensam ekonomistyrning.

Det är inte någon ny företeelse. Sedan lång tid tillbaka finns installationsföretag som har gjort partnering till en central del av sin verksamhet och där underentreprenörer medverkar i projektering, kalkylering, inköp och ekonomisk uppföljning.

Det betyder inte att alla frågor om rabatter, bonusar och återbäringar automatiskt är lösta. Men det visar att det finns företag som aktivt utvecklar sina affärer för att skapa större öppenhet och bättre ekonomiska förutsättningar för projekten.

För oss handlar det därför inte bara om att uppmärksamma brister i traditionella affärsmodeller, utan framför allt om att skapa förutsättningar för bättre alternativ.

Våra principer för självkostnad

1. Självkostnad ska vara självkostnad – åt båda håll

Detta är samma grundprincip som vi använder för självkostnad tid.

Entreprenören ska inte behöva bära kostnader som enligt den överenskomna modellen ska ersättas av beställaren. Men beställaren ska heller inte betala marginaler eller kostnader som enligt affären ska täckas genom entreprenörsarvodet eller på annat sätt.

Att entreprenören har haft en kostnad innebär därför inte automatiskt att den är en ersättningsgill självkostnad. Kostnaden behöver höra till entreprenaden och hanteras enligt den ekonomiska modell parterna kommit överens om.

Självkostnad ska vara självkostnad. Entreprenörens affär ska vara tydlig och hållbar.

2. Öppna böcker ska visa den relevanta ekonomin

Öppna böcker betyder för oss mer än att beställaren får se huvudentreprenörens fakturor.

Vid ersättning enligt självkostnadsprincipen finns enligt AB 04 och ABT 06 en granskningsrätt som omfattar originalverifikationer, även bakom kostnader hos underentreprenörer genom huvudentreprenören.

I våra partneringprojekt behöver öppenheten också omfatta kalkyler, alternativa lösningar, inköp, prognoser och ekonomisk uppföljning.

Det är särskilt viktigt att dessa principer inte stannar hos huvudentreprenören. Underentreprenörer och installatörer kan ha omfattande inköp och egna avtal med grossister och leverantörer. Därför behöver huvudentreprenören säkerställa att överenskomna krav på självkostnad, rabatter, bonusar, redovisning och verifiering förs vidare till berörda aktörer.

Det behöver också finnas en tydlig ansvarsfördelning och fungerande uppföljning i de led där kostnaderna faktiskt uppstår.

Öppenheten behöver följa pengarna – men syftet är att förstå och påverka ekonomin, inte att samla dokument.

3. Konkurrensen ska fortsätta efter att entreprenören är upphandlad

Att huvudentreprenören har vunnit entreprenaden betyder inte att konkurrensen därefter har spelat ut sin roll.

I de partneringkontrakt URKRAFT arbetar med är vår grundprincip att inköp ska konkurrensutsättas. Beställaren deltar och får insyn samtidigt som parterna gemensamt arbetar fram en upphandlings- och inköpsstrategi.

Det betyder inte att lägsta pris alltid ska vinna. Kompetens, kvalitet, produktivitet, kapacitet, risk, leveransförmåga och projektets långsiktiga behov kan väga minst lika tungt.

Partnering ersätter inte konkurrensen. Arbetsformen hjälper oss att använda konkurrensen där den skapar störst värde.

4. Koncernbolag och interna kostnader ska vara begripliga

Många större entreprenörer ingår i koncerner med egna bolag för exempelvis markarbeten, asfalt, transporter, material, maskiner och installationer. Det kan ge projektet stora fördelar.

Men ett gemensamt ägande innebär inte automatiskt att koncernbolaget är projektets bästa alternativ.

Även sådana inköp behöver kunna bedömas utifrån marknadsmässighet, konkurrens, transparens och projektets bästa. I våra kontrakt har vi därför särskilda principer för hur koncernbolag ska hanteras.

Samma sak gäller interna kostnader. Att en kostnad internfaktureras eller bokförs på projektet innebär inte i sig att den automatiskt blir en ersättningsgill självkostnad.

Projektet behöver förstå vad kostnaden avser, varför den har uppstått och var den enligt den överenskomna affären hör hemma.

Problemet är inte att företag tjänar pengar. Problemet uppstår när projektet inte kan förstå kostnaden, marginalerna och vilket värde de olika leden faktiskt tillför.

5. Vi behöver förstå totalkostnaden – inte bara inköpspriset

Det billigaste inköpet är inte alltid den bästa ekonomiska lösningen.

En dyrare produkt kan vara snabbare att montera och ge mindre spill. En underentreprenör med högre timpris kan ha bättre produktivitet. Ett material med högre inköpspris kan ge längre livslängd eller lägre driftkostnader.

Samma resonemang gäller när projektet väljer mellan att hyra och köpa maskiner, bodar, ställningar eller annan utrustning. Då behöver vi jämföra kostnaden under den verkliga användningstiden och väga in exempelvis finansiering, service, underhåll, transporter, risk och eventuellt restvärde.

Vi behöver alltså kunna gå från fakturapris till verklig självkostnad, vidare till verklig totalkostnad och slutligen till vilket värde alternativet skapar.

6. Öppen ekonomi handlar också om ansvar

Öppen ekonomi omfattar mer än priser och rabatter. Den handlar också om sunda och seriösa affärer.

Skatter och avgifter ska hanteras korrekt, arbetsrättsliga villkor ska efterlevas och de krav som följer av lag, avtal och upphandling ska uppfyllas. I långa leverantörskedjor blir därför även spårbarheten viktig.

Det får särskild betydelse i offentligt finansierade projekt, där projektorganisationen ytterst förvaltar resurser som samhället har avsatt för exempelvis skolor, sjukhus, vattenverk och infrastruktur.

Att värna dessa resurser betyder inte att betala så lite som möjligt.

Det betyder att betala rätt ersättning för rätt prestation och använda pengarna så klokt som möjligt.

Så arbetar vi med material och köpta tjänster

Principerna behöver omsättas i projektets vardag. Därför börjar arbetet långt innan den första fakturan kommer.

1. Vi skapar spelreglerna redan i upphandlingen

Förutsättningarna för öppen ekonomi behöver finnas med redan i upphandlingsstrategin, förfrågningsunderlaget, entreprenadkontraktet och ersättningsmodellen.

Vi på URKRAFT ser att det fortfarande förekommer upphandlingar där det inte tillräckligt tydligt framgår hur självkostnad, rabatter, bonusar, återbäringar och andra ekonomiska förmåner ska hanteras.

Det kan skapa helt olika förväntningar hos beställare och entreprenör.

Beställaren kan utgå från att samtliga rabatter och ekonomiska förmåner ska komma projektet till del eftersom ersättningen bygger på självkostnad. Entreprenören kan samtidigt utgå från bestämmelserna i AB 04 och ABT 06, kapitel 6 § 10 punkt 2, där årsomsättningsrabatter ska beaktas i entreprenörsarvodet medan övriga rabatter ska gottskrivas beställaren.

Det är dessutom inte alltid självklart hur olika former av retroaktiva rabatter, bonusar och återbäringar ska klassificeras. Konkurrensverket uppmärksammar just denna problematik i sin rapport om pristransparens på byggmaterial.

Båda parter kan därmed gå in i samma affär med olika uppfattningar om vad som faktiskt har avtalats. Det kan leda till svåra diskussioner och ekonomiska tvister längre fram i projektet.

Därför behöver beställaren redan i upphandlingen tydligt beskriva vilka ekonomiska principer som ska gälla, hur eventuella avvikelser från standardavtalen ska hanteras och vilka krav som ställs på entreprenörens redovisning och ansvar för underentreprenörer, installatörer och leverantörer.

För oss innebär detta också att undersöka hur entreprenören avser att hantera frågorna i praktiken. Hur ser företagets affärsmodell ut? Hur hanteras rabatter och bonusar? Vilka krav förs vidare till underentreprenörer och installatörer? Hur säkerställs att beställaren får den överenskomna insynen och att principerna följs?

Det handlar inte enbart om att formulera krav, utan också om att säkerställa att entreprenörerna förstår förutsättningarna och kan lämna anbud på samma ekonomiska grunder.

Om beställaren exempelvis vill att samtliga rabatter, bonusar och återbäringar ska komma projektet till del behöver detta framgå tydligt, så att entreprenören kan ta hänsyn till det när entreprenörsarvodet prissätts.

Tydliga spelregler redan i upphandlingen skapar bättre förutsättningar för en transparent, rättvis och långsiktigt hållbar affär för båda parter.

2. Vi tar fram en gemensam upphandlings- och inköpsstrategi

När entreprenören är upphandlad behöver beställare och entreprenör tillsammans planera projektets större och strategiskt viktiga inköp.

Vilka inköp kommer? När bör marknaden kontaktas? Vilken kompetens behöver involveras tidigt? Vad ska konkurrensutsättas och hur ska alternativen utvärderas?

Ibland är priset avgörande. I andra fall behöver kompetens, kvalitet, produktivitet, risk eller andra värden väga tyngre.

Underentreprenörer och installatörer som kommer in tidigt kan dessutom bidra med viktig kunskap om tekniska lösningar, materialval, produktionsmetoder och ekonomiska konsekvenser innan förutsättningarna är låsta.

Upphandlings- och inköpsstrategin är därför en del av projektets ekonomistyrning – inte bara en inköpsplan.

3. Vi jämför verkliga alternativ

När projektet upphandlar material, underentreprenörer eller andra tjänster behöver alternativen jämföras på relevanta och så långt möjligt likvärdiga förutsättningar.

Det innebär att vi behöver förstå verkliga priser snarare än att bara jämföra rabattprocentsatser. Men vi behöver också väga in vad respektive alternativ innebär för projektets kvalitet, produktion, tid, risk och totalkostnad.

Ibland behöver projektet också ifrågasätta själva behovet.

Behöver vi den här produkten? Kan konstruktionen förändras? Kan mängden minskas? Ska resursen hyras eller köpas? Finns det en annan produktionsmetod?

Vi ska inte bara försöka köpa den tänkta lösningen så billigt som möjligt. Vi ska också fråga om det är rätt lösning att köpa.

4. Vi följer ekonomin och styr framåt

När inköpen genomförs behöver den verkliga ekonomin kunna följas genom öppna böcker, verifierbara underlag, prognoser och löpande uppföljning.

Men kontrollen är bara ena delen.

När fakturan kommer är pengarna ofta redan spenderade. Den stora ekonomiska potentialen finns därför i att använda informationen innan nästa beslut fattas.

Det är skillnaden mellan ekonomisk kontroll och aktiv ekonomistyrning.

Kontroll frågar: Har vi betalat rätt?

Aktiv ekonomistyrning frågar också: Köper vi rätt sak, på rätt sätt och vid rätt tidpunkt – och får projektet största möjliga värde för pengarna?

Här knyts också A-S-K modellen ihop. Affären behöver skapa rätt ekonomiska förutsättningar och drivkrafter. Strukturen behöver ge projektet forum och processer för inköp, uppföljning och beslut. Kulturen behöver skapa den öppenhet som gör det möjligt att diskutera ekonomiska intressen, problem och möjligheter.

Alla tre behövs.

Från verklig kostnad till verkligt värde

För URKRAFT handlar självkostnad för material och köpta tjänster om att gå från att enbart kontrollera kostnader till att aktivt påverka projektets ekonomi.

Fakturan visar vad som har fakturerats.

Verklig självkostnad visar vad varan eller tjänsten faktiskt har kostat utifrån den ekonomiska modell parterna har kommit överens om.

Verklig totalkostnad visar vad alternativet sammantaget innebär för projektet.

Värdet visar vad projektet faktiskt får för pengarna.

För oss är målet därför inte öppna böcker i sig och inte heller lägsta möjliga pris på varje enskild rad.

Målet är en sund, transparent och aktivt styrd ekonomi där entreprenören kan göra en bra affär samtidigt som projektets resurser används där de skapar störst värde.

Partnering handlar inte om att beställaren ska betala vad det kostar. Partnering handlar om att parterna tillsammans ska påverka vad det kommer att kosta – och vilket värde de får för pengarna.

Hur skapar man detta i praktiken?

Det här är inte nya frågor för oss på URKRAFT. Vi har under lång tid arbetat med att utveckla och tillämpa ekonomiska principer för självkostnad, öppna böcker, entreprenörsarvoden och inköp i partneringprojekt.

Arbetet börjar redan när beställaren väljer upphandlingsstrategi och utformar sin affär. Därefter behöver principerna följa med genom upphandling av entreprenör, kontraktering av underentreprenörer och leverantörer samt projektets löpande inköp, uppföljning och ekonomistyrning.

Vi ser också att det finns entreprenörer och installationsföretag som aktivt har valt att utveckla sina affärer i denna riktning. Det är en positiv utveckling som behöver uppmärksammas och som vi vill bidra till att stärka.

Genom våra uppdrag och utbildningar arbetar vi med de principer, modeller och praktiska verktyg som behövs för att få detta att fungera.

För oss handlar det därför inte enbart om att granska eller ifrågasätta traditionella affärsmodeller. Det handlar framför allt om att tillsammans med beställare och entreprenörer skapa bättre alternativ.

För det räcker inte att skriva ”öppna böcker” i ett kontrakt. Man behöver också veta vad man vill åstadkomma med öppenheten, hur ansvaret ska fördelas och hur den ekonomiska informationen ska användas för att skapa en bättre affär och ett bättre projekt.

Vill du veta mer?

Tveka inte att kontakta oss om du vill veta mer om hur vi på URKRAFT under mer än 20 år har arbetat med dessa frågor i praktiken. Vi delar gärna med oss av våra erfarenheter, principer och arbetssätt för att skapa transparenta, effektiva och långsiktigt hållbara affärer i partneringprojekt.

Vill du fördjupa dig?

För den som vill läsa mer om självkostnad, materialpriser och ekonomisk transparens rekommenderar vi följande underlag från Konkurrensverket:

• Pristransparens på byggmaterial – rapport 2025:6. En fördjupad kartläggning av rabatter, bonusar, pristransparens och konkurrens inom byggmaterialmarknaden, med särskilt fokus på el- och VVS-installationer.
• Konkurrensen i byggmaterialindustrin – rapport 2021. En bredare genomgång av konkurrensförhållanden, prisbildning och ekonomiska drivkrafter på byggmaterialmarknaden.
• Konkurrensverkets samlade kunskap om bostad och byggande. Här finns ytterligare rapporter, analyser och kunskapsunderlag om konkurrensen inom bygg- och anläggningssektorn.